Hoe bouw je een winnend businessmodelportfolio?

Tegenwoordig hanteren veel bedrijven verschillende businessmodellen tegelijk. Maar ondanks het potentieel dat businessmodeldiversificatie biedt om groei en winst te genereren, moeten executives de strategische bijdragen van elk element van hun businessmodelportfolio zorgvuldig onderzoeken.

In veel industrieën gebruiken bedrijven innovatieve businessmodellen als basis voor concurrentievoordeel. Zoals Uber en Airbnb, die multisided businessmodellen gebruiken om gewone resources in te zetten tegen gevestigde concurrenten die vertrouwen op unieke resources. Steeds vaker adopteren organisaties twee of meer businessmodellen tegelijk. Meerdere businessmodellen bieden bedrijven een diversificatiemiddel om resources en capaciteiten te benutten die via andere middelen niet beschikbaar zijn. Per definitie diversificeert een bedrijf naar een businessmodelportfolio, wanneer het zich bezighoudt met ten minste twee manieren om waarde te creëren en/of te gelde te maken.

De Businessmodellen van Netflix

Netflix is een voorbeeld hoe businessmodeldiversificatie kan werken. Netflix hanteerde twee verschillende businessmodellen (dvd’s per post en online streaming) om Blockbuster en andere gevestigde filmverhuurbedrijven te bestrijden. Ondanks zijn snelle marktpenetratie en groei vertrouwde Netflix aanvankelijk niet op traditionele benaderingen van diversificatie. Sterker, het bedrijf bood Amerikaanse klanten in essentie via post en online streamingdiensten dezelfde films, maar het bood verschillende abonnementsprijzen, een keuze uit fysieke of digitale huur en extra onlinediensten, waaronder aanbevelingen op maat. Businessmodeldiversificatie hielp Netflix’ marktaandeel in de VS te vergroten, wat een springplank vormde voor een geweldige internationale expansie en een uitgebreid productportfolio, dat tegenwoordig ook originele content omvat. Het succes van Netflix laat zien hoe meerdere businessmodellen een organisatie concurrerender kunnen maken. Vaak echter zijn dergelijke succesverhalen specifiek voor de omstandigheden van een bepaald bedrijf. Toch zijn er ook industriebrede patronen, zo blijkt uit ons onderzoek naar verschillende businessmodelconfiguraties in Formule 1- autoracing. Bepaalde beter presterende configuraties leverden veelal betere resultaten op door complementariteiten tussen de twee businessmodellen; deze hielpen bedrijven sneller te leren én hun kern-businesscapaciteiten verder te ontwikkelen. Wanneer bedrijven willen diversificeren naar businessmodelportfolio’s die een hogere performance behalen dan andere configuraties, moeten ze hun eigen resources en capaciteiten afstemmen op externe kansen die ze zien. Het doel is een unieke bundel van resources en capaciteiten te creëren die duurzaam concurrentievoordeel kan opleveren. Businessmodeldiversificatie kan dus potentieel groei en winst genereren. Toch ontbreekt het de meeste bedrijven aan tools om de waarde van businessmodellen in hun portfolio, of hun strategische bijdragen, te bepalen.

Conflicterende businessmodellen

In de praktijk kunnen verschillende businessmodellen direct met elkaar conflicteren, wat resulteert in kannibalisatie en verwaterde resources. Conflicterende modellen kunnen bijvoorbeeld producten/diensten opleveren die elkaar wederzijds uitsluiten of resources wegsluizen van kernactiviteiten die duurzaam concurrentievoordeel opleveren. In de jaren tachtig bijvoorbeeld, zette het direct-sales businessmodel van Dell Computers de structuur van de pc-business volledig op z’n kop. Concurrenten als IBM en Compaq probeerden het succes te kopiëren, maar ontdekten dat het hanteren van twee businessmodellen tegelijk hun bestaande concurrentievoordelen ondermijnde. In plaats van synergieën te bieden, vereiste het direct-sales businessmodel andere assets en nieuwe capaciteiten (zoals flexibele productielijnen en het vermogen supplychains te reorganiseren) en het dreigde distributeurs, die een kernklantenbestand vertegenwoordigden, te vervreemden.

De case voor businessmodeldiversificatie

Michael Porter stelde dat strategische diversificatie draait om het combineren van activiteiten die efficiënt samenhangen en elkaar wederzijds versterken: een systeem van activiteiten vormend, geen verzameling geïsoleerde activiteiten. Daarbij kan de strategische fit de waarde van individuele assets versterken en bijdragen aan concurrentievoordeel en superieure winstgevendheid. Een businessmodel is een systeem van onderling afhankelijke organisatieactiviteiten om waarde te creëren en te realiseren. Executives moeten beoordelen of er een fit is, niet alleen tussen de activiteiten in elk businessmodel maar ook door verschillende businessmodellen heen. De fit binnen de activiteiten van een businessmodel kan weliswaar kosten beperken of differentiatie versterken, maar de complementariteiten binnen een portfolio kunnen individuele activiteiten verder versterken en unieke, moeilijk-te-imiteren resources en capaciteiten creëren. Gediversificeerde configuraties van businessmodellen kunnen daadwerkelijk unieke kansen bieden voor verbeterde performance. Hoe kunnen bedrijven nu beoordelen of het gebruik van meerdere businessmodellen voordelen heeft? En wanneer is het slim te focussen op juist minder businessmodellen? Om meer inzicht in businessmodellen te krijgen, bestudeerden we de Formule 1-autoracingindustrie, verschillende businesses van Amazon.com en ruim 50 andere bedrijven. Dit artikel biedt een raamwerk, op basis van drie kernvragen.

Vraag 1 Wat moet je overwegen wanneer je denkt over businessmodeldiversificatie?

Managers die nadenken over modeldiversificatie moeten eerst beoordelen in welke mate businessmodellen in de bedrijfsportfolio resources kunnen delen. Door fysieke assets te delen, kunnen bedrijven profiteren van scopevoordelen en redundanties elimineren. Deze benadering is vooral waardevol in kapitaalintensieve en technologiegefocuste industrieën. Succesvolle businessmodeldiversificatie kan bedrijven helpen risico’s te beperken. De biofarmaceutische industrie bijvoorbeeld, opereert in onzekere omgevingen, waar de tijd tussen investeringen en opbrengsten extreem lang kan zijn. Veel bedrijven proberen risico’s te beperken door verschillende inkomstenstromen te benutten, zoals R&Ddiensten, royalty’s, patenten en gezondheidszorgproducten. Bovendien proberen ze waardevolle assets, zoals financiële en kennisresources, door businessmodellen heen te delen, om zo cross-business-synergieën te creëren. Een volgende vraag is of het additionele businessmodel toegang geeft tot waardevolle assets die een bestaande business kunnen helpen. Naast het racen bijvoorbeeld, verkopen sommige Formule 1-teams componenten zoals motoren en versnellingsbakken aan concurrenten. Dat levert waardevolle performancegegevens op over die componenten. Met deze inzichten kunnen de verkopende teams de eigen technologie verder verbeteren, meer races winnen en toekomstige motoren tegen hogere prijzen verkopen. De twee businessmodellen hebben hier dus positieve complementariteiten.

Vraag 2 Als je moet beslissen over toevoeging van een nieuw businessmodel aan je portfolio, hoe kun je de waarde ervan beoordelen en optimaliseren?

Synergetische businessmodeldiversificatie mag dan aantrekkelijk lijken, het optimaliseren van de aanpak is niet eenvoudig. Want hoe zorg je voor synergie? Managers die nieuwe businessmodellen overwegen, moeten allereerst kijken naar veelbelovende mogelijkheden om bestaande bedrijfsresources in te zetten om scopevoordelen te bereiken en capaciteiten beter te benutten. De nieuwe businessmodellen zouden resources en capaciteiten moeten benutten die nauw samenhangen met enkele resources en capaciteiten die door het bestaande businessmodel (of modellen) worden gebruikt. Echter, managers moeten goed opletten dat kosten om nieuwe resources te verwerven, niet hun vrijheid om nieuw aanbod te ontwikkelen inperken. Het risico bestaat namelijk dat eerdere (hoge) investeringen in kostbare resources en capaciteiten, het vermogen van een bedrijf om nieuwe businessmodellen te adopteren beperken.

Een voorbeeld is Nokia, ooit mondiaal leider in mobiele telefoonproductie. Nokia spitste zijn mobiele strategie zwaar toe op het beheersen van strategische en kostbare resources, mede door dure acquisities. Het bedrijf speelde echter niet in op opkomende consumententrends, waardoor het in korte tijd zijn leiderspositie kwijtraakte aan Apple, dat met zijn veelzijdige iPhone-platform de mobiele telefoonmarkt stormenderhand veroverde. Door businessmodeldiversificatie kunnen bedrijven bestaande resources maximaliseren en tegelijkertijd capaciteiten ontwikkelen die hun waarde vergroten via meerdere activiteiten. Daarom moeten managers zich afvragen: Helpt mijn voorgestelde nieuwe businessmodel het gebruik van huidige resources maximaliseren, terwijl het ook voorziet in een belangrijke marktbehoefte? Is het antwoord ja, dan zal het portfolio waarschijnlijk kosten besparen en kansen bieden om risico’s te verminderen, door crossondersteuning van onderling samenhangende activiteiten van het portfolio.

Businessmodel Amazon werkte wel

Een voorbeeld is Amazon dat in 1994 startte met één businessmodel: online boeken verkopen. In 2016 had Amazon 136 miljard dollar omzet en hanteert het een aantal businessmodellen. Op basis van door de jaren heen – voor intern gebruik – opgebouwde technologische expertise (ontwikkelen van krachtige servers, geautomatiseerde web- en data-infrastructuur) worden inmiddels webservices en infrastructuren aangeboden aan duizenden bedrijven. Niet alleen is de eigendom van dergelijke resources van immense waarde voor Amazons corebusiness e-activiteiten, het heeft ook waarde als standalonemodel. In 2016 leverden Amazon Web Services ruim 12 miljard dollar aan inkomsten op en een bedrijfsresultaat van ruim 3 miljard dollar. Hoewel e-commerce nog altijd het merendeel van de inkomsten vormt, is Amazon Web Services een goed presterende businessunit. Door verschillende businessmodellen te ondersteunen heeft Amazon ook toegang tot andere kritieke resources. Bijvoorbeeld, door het Amazon Prime membership businessmodel heeft het bedrijf toegang tot belangrijke gebruikersdata, wordt het merk gepromoot en worden verkopen via het e-commerceplatform gestimuleerd. Resources en capaciteiten die de businessmodellen ondersteunen, zijn vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden, en dus lastig te scheiden. Amazon Web Services, bijvoorbeeld, zette een aantal resources gezamenlijk in om een nieuwe inkomstenstroom te creëren. De technologische infrastructuren en betreffende expertise zijn met elkaar vervlochten in Amazons technologieontwikkelingscapaciteiten.

Koppel modellen aan onderscheidende capaciteiten

Managers die nieuwe businessmodellen opzetten, moeten ook zorgen dat die modellen gekoppeld zijn aan bestaande onderscheidende capaciteiten en datgene waar het bedrijf het beste in is. Bijvoorbeeld Apple benutte zijn superieure design- en productontwikkelingscapaciteiten om productmarkten te bedienen – boven en voorbij pc’s. Maar het kapitaliseerde ook op zijn uitzonderlijke management- en marketingcapaciteiten om een unieke waardepropositie en klant-engagementmechanisme te ontwikkelen, oftewel een businessmodelinnovatie. Daardoor kon Apple eerst de digitale muziekindustrie ontwrichten (met iTunes en de iPod) en vervolgens de vruchten van die ontwrichting plukken via de iPhone. Om capaciteiten te vertalen over hun huidige functionele grenzen heen, moeten managers eerst de structuur van hun individuele businessmodelactiviteiten in kaart brengen. Dit is niet altijd eenvoudig: bestaande businessmodellen zijn vaak nauw vervlochten en lastig afzonderlijk te beschrijven. Zorgvuldig onderzoek kan krachtige en dynamische cross-businessmodelverbindingen aan het licht brengen, die op nieuwe groeikansen duiden die industrie- en productmarktgrenzen overstijgen. Zoals hiervoor aangegeven, werken Amazons complementaire businessmodellen samen om wederzijds versterkende voordelen te genereren. Amazon Web Services bijvoorbeeld, ondersteunt het Amazon Prime businessmodel. Prime-lidmaatschappen leveren Amazon op hun beurt meer klantaankoopgegevens, waardoor de customer service- en onlineretailervaringen worden verbeterd. Dit op zijn beurt stimuleert de vraag van kopers, wat meer verkopers aantrekt, wat lage-kostenproducten waarborgt enzovoort.

Vraag 3 Hoe moet je je businessmodelportfolio in de tijd aanpassen?

Cross-businessmodelsynergieën zijn heel aantrekkelijk, maar de implementatie is zelden eenvoudig. Hetzelfde geldt voor complementariteiten in het businessmodelportfolio. Daarom is het cruciaal dat managers portfoliosynergieën regelmatig kritisch en gedetailleerd analyseren (zie kader ‘Een businessmodelportfolio analyseren’). Neem de logica achter Amazons technologische productenbusiness, met producten als de Kindle e-reader, Fire Phone en Echo. Deze producten worden vaak gebundeld en verkocht met toegang tot andere Amazon producten en diensten (bijvoorbeeld e-books, Prime-abonnementen). Echter, onder de businessmodellen van het bedrijf hebben bepaalde technologische producten, volgens onze analyse, de zwakste synergieën in het portfolio. Toen Amazons technologische resources groeiden, dacht het bedrijf dat het nieuwe capaciteiten had die toegepast konden worden voor de ontwikkeling van technologieen om de onlineretailactiviteiten te complementeren. In werkelijkheid echter gebruikt de businessmodeldiversificatie naar elektronicaproductie maar ten dele de onderscheidende capaciteiten van Amazon op het gebied van onlineplatform en big-datamanagement. Deze capaciteiten zijn feitelijk heel verschillend van de technologische ontwikkeling van consumentenelektronica, en de design van apparatuur moet inspelen op veranderende smaken van consumenten en bestaande klantloyaliteiten overwinnen. Amazons producten concurreren vaak direct met producten van andere leveranciers, en sommige van Amazons producten voldeden niet aan de verwachtingen, zoals de Fire Phone die in 2014 werd gelanceerd. Al snel werd vanwege de slechte consumentenrespons de prijs verlaagd naar 99 cent met een 2-jarig contract, en in 2015 werd de telefoon van de markt gehaald. Onlangs echter, heeft Amazon weer stappen ondernomen om de synergieën tussen zijn consumentenproducten en de rest van zijn business te vergroten. Met de lancering in 2016 van Amazon AI, een reeks cloudgebaseerde artificial intelligence-diensten wil het bedrijf profiteren van de AI-technologie achter zijn Echo-apparatuur en Alexa personal assistent software.

Businessmodeldiversificatie niet altijd geweldig

Algemeen gesproken, moeten executives de onderlinge relaties in hun businessmodelportfolio grondig en regelmatig onderzoeken. Businessmodeldiversificatie genereert niet altijd geweldige performance. Als een businessmodel in het portfolio niet de voorziene synergieën genereert, moeten managers niet bang zijn om het te verbeteren, te stroomlijnen of af te stoten, en te focussen op het ondersteunen van activiteiten die strategisch optimaal zijn. Het primaire doel van een bedrijf is groei en performance stimuleren, terwijl waarde voor klanten wordt gegenereerd. Alhoewel managers gewoonlijk focussen op financiële performance, proberen goede managers nieuwe kansen te benutten om additionele waarde te creëren, zoals cross-selling, differentiatie, reputatie, gebruikersdata en capaciteitsontwikkeling. Indien slim gemanaged, kan businessmodeldiversificatie executives helpen de performance te verbeteren en de doelstellingen van de onderneming te verwezenlijken. Door: Paolo Aversa, Stefan Haefliger en Danielle Giuliana Reza Paolo Aversa is associate professor of strategy en Stefan Haefliger is professor of strategic management and innovation aan City University of London’s Cass Business School. Danielle Giuliana Reza, voormalig onderzoeksassistent bij Cass, is productmanager bij Samsung Electronics (UK) Ltd. Bron: MIT Sloan Management Review Titel artikel: Building a winning business model portfolio Samenvatting: Heiny van den Ham

Boekentips

• Business Model Generatie
• Businessmodellen voor teams
• Waarde Propositie Ontwerp