Professionele dienstverleners werken meestal op uurtje-factuurtjebasis. Dat kan lucratief zijn maar heeft een keerzijde: om je omzet te vergoten heb je meer mensen nodig, wat je marges er niet groter op maakt. De oplossing: ‘productiseer’ je diensten.
Voor professionele dienstverleners als adviesbureaus, reclamebureaus en advocatenkantoren is het vrijwel onmogelijk om brutomarges van meer dan 40% te realiseren. Dat is weinig in vergelijking met die van (software)productbedrijven als Google en Adobe, die andere kostenstructuren hebben en marges van 60 tot 90% realiseren. Professionele dienstverleners varen er wel bij als ze gaan werken met algoritme-gestuurde automatisering en data-analytics en hun diensten op die manier ‘productiseren’, zegt Mohanbir Sawhney (Kellogg School of Management). Dan creëer je kostenstructuren die meer lijken op die van productbedrijven, inclusief de veel grotere marges. Aangezien er essentiële verschillen zijn tussen aanbieders van diensten en producten, hebben dienstverleners wel een specifieke aanpak nodig bij het creëren, managen en te gelde maken van hun met softwareproducten aangevulde diensten. Voor dienstverleners wordt er een ‘product’ gecreëerd als een bepaald aspect van de dienst wordt geautomatiseerd, als de dienst wordt ‘geïnjecteerd’ met analytics en vervolgens op een andere manier wordt gefactureerd. Met andere woorden: de dienst wordt gesystematiseerd, data worden ingezet om de dienst automatisch te verbeteren, en de betaalmethode voor de daaruit resulterende verbeteringen (voor de cliënt) wordt aangepast. Voor alle duidelijkheid: het product wordt ingebed in de dienst en wordt verkocht als element daarvan. Diensten blijven het zwaartepunt en cliënten blijven diensten afnemen – en niet per se het product. Vanuit het perspectief van de cliënt verandert er weinig, behalve dan dat de dienst goedkoper én beter wordt. De dienstverlener laat de cliënt namelijk meeprofiteren van de gerealiseerde verbeteringen en kostenbesparingen.Ontdek je productkansen
Als fabrikanten op zoek gaan naar ideeën voor nieuwe producten, doen ze dat met een naar buiten gerichte blik; ze focussen op (niet-vervulde) klantbehoeften. Professionele dienstverleners kijken juist naar binnen voor opportunity’s: naar onbenut potentieel om de diensten te automatiseren die ze al met succes leveren. Zoek eerst naar patronen in je diensten die voor automatisering in aanmerking komen. Neem analyticsbureau EXL, dat onder meer voor zorgverzekeraars declaraties van medische kosten managet, vooral frauduleuze declaraties. Na de verwerking van miljoenen claims begon het bedrijf bepaalde fraudepatronen te zien. Op grond daarvan werd een tool ontwikkeld die frauduleuze declaraties kon detecteren. Door de dienst op deze manier te productiseren, kon EXL veel meer declaraties verwerken tegen lagere kosten. Dat leverde ook cliënten forse voordelen op. Als je zulke patronen in een dienst hebt ontdekt, moet je daarna evalueren welke taken het meest geschikt zijn voor automatisering. Twee criteria zijn hier van belang:- de frequentie waarmee taken worden verricht: hoe frequenter, hoe geschikter voor automatisering;
- hoe geavanceerd de taak is (lees: benodigde kennis en intelligentie): hoe lager het niveau, hoe geschikter voor automatisering.
Ontwikkel producten
Dienstverleners hebben het voordeel dat ze al weten wat ze marketen en voor wie. Ze creëren niet ‘iets vanuit het niets’, zoals fabrikanten doen, maar zetten iets (een dienst) om in iets anders (een dienst met ingebedde producten). Dat levert een heel ander ontwikkelingsproces op. Dienstverleners hoeven niet eerst via prototypes te ontdekken wat de gewenste productattributen zijn, want die zijn al bekend. Ze maken wel prototypes, maar die dienen alleen om de inbouw en het functioneren van het product te ontwikkelen en perfectioneren. Essentieel is het vermogen van het product om automatisch data te verzamelen en analyseren, zodat het zichzelf op basis daarvan continu kan verbeteren. Deloitte’s Argus – een tool die met behulp van technieken voor machineleren en natuurlijke-taalverwerking elektronische documenten analyseert voor auditingdoeleinden – leert van elke interactie met mensen en van elk document dat wordt verwerkt. En wordt dus steeds beter. Een paar maanden na de lancering had Argus al voor ruim 1000 accountants meer dan 30.000 documenten geanalyseerd. Door de continue verbetering en het toenemend raffinement van het product kan Deloitte het platform achter Argus nu ook toepassen voor zijn consultingbusiness. Argus versterkt de waardepropositie van de auditingdienst maar zal die nooit gaan vervangen: voor basale aspecten van de dienst blijven strategische besprekingen tussen accountants en cliënten nodig. Tussen mensen.Ga anders factureren
Dan is nu de vraag hoe je geld gaat verdienen met je geproductiseerde dienst. Als je via productisering efficiënter of effectiever bent geworden, heeft het geen zin om uurtje-factuurtje te blijven werken. Sterker: je zult je factureringsmodel wel moeten aanpassen. Anders realiseer je immers juist (veel) minder inkomsten – want je maakt minder uren – met hetzelfde werk. De omslag verloopt in twee fasen. Als je bedrijf automatisering heeft toegevoegd aan een dienst, moet het overgaan op transactie-gebaseerde prijsstelling: daarmee kapitaliseer je de toegenomen kwantiteit van het aanbod (automatisering verbetert de productiviteit). Als ook analytics aan de dienst is toegevoegd, waardoor die steeds verder verbetert, moet je overstappen op een resultaat-gebaseerde prijsstelling om te kapitaliseren op de toegenomen kwaliteit van de dienst (want analytics maakt slimmere besluitvorming mogelijk). In dit overgangsproces wordt je dus aanvankelijk betaald voor inputs (tijd en materiaal), vervolgens voor throughputs (transacties) en uiteindelijk voor outputs (resultaten). Deze overschakeling kost zowel tijd (de ervaring zal leren wat de juiste prijsstellingsstructuur is) als vertrouwen van cliënten, voordat je ze naar het nieuwe prijsstellingsmodel omzet. In de praktijk kan dit hele proces enkele jaren duren. Doe altijd je rekenhuiswerk, om te voorkomen dat je jezelf in de voet schiet of cliënten wegjaagt. Een voorbeeld. Stel dat je bedrijf juridische overeenkomsten checkt à € 200 per uur. Elke vergt 10 uur en levert dus € 2000 op. Nu je dit proces hebt geautomatiseerd, vergt het nog maar 2 uur per overeenkomst; je bent nu dus vijf keer zo productief. Je cliënt gaat natuurlijk geen uurtarief van € 1000 betalen om jouw omzet op peil te houden. Je kunt dan beter een prijs per overeenkomst voorstellen, bijvoorbeeld € 2000, met een korting bij meer contractcontroles (bijvoorbeeld € 3500 voor twee overeenkomsten). Cliënt blij met z’n € 500 korting – en jij nog veel blijer met je € 3500 omzet op 4 uur werk.Productmakers versus dienstverleners
| PRODUCTBEDRIJVEN | PROFESSIONELE DIENSTVERLENERS | |
| Kijk op producten en diensten | Producten zijn de primaire focus en bron van inkomsten. Diensten vullen het product aan of versterken het, als toevoegingen. | Producten ontstaan als diensten worden geïnjecteerd met automatisering, analytics en anders worden gefactureerd. Producten worden ingebed in een dienst om die te verrijken; ze vervangen de dienst niet. |
| Ontdekking van product-opportunity’s | Producten worden bedacht in reactie op marktbehoeften of klantproblemen. | Producten worden bedacht als er patronen worden ontdekt in diensten die al aan klanten worden verleend. |
| Productontwikkeling | Producten zijn ontworpen om behoeften/problemen aan te pakken die in de ontdekkingsfase zijn geïdentificeerd. Er worden prototypen gemaakt om markten, klantsegmenten, productspecificaties en productfeatures te laten uitkristalliseren. | Producten transformeren een bestaande dienst tot een efficiëntere of effectievere dienst. Er worden prototypen gemaakt, op grond waarvan het product preciezer, geavanceerder en complexer wordt gemaakt. |
| Product te gelde maken | Klanten betalen voor een product of het gebruik ervan. | Klanten betalen voor een dienst waarin het product ingebed is. |
Drie succesfactoren
- Speciale unit voor productontwikkeling. Dit team moet redelijk autonoom zijn, met een eigen budget, mensen, doelen en metrics. Houd het wel verbonden met de businessunits (waar de productideeën ontstaan).
- Crossfunctionele aanpak. In het productontwikkelingsteam moeten mensen zitten uit drie expertisegebieden: het businessdomein (voor kennis over cliënten, werkprocessen en businesspatronen), IT (experts die automatisering en intelligence aan diensten toevoegen) en prijsstelling (businessanalisten die de juiste prijzen kunnen vaststellen).
- Ander dashboard. De customer-facing units onderzoeken en evalueren hun performance en budgetten bijna op dagelijkse basis. Dat werkt niet voor de productmanagementkant: die heeft langetermijndoelen en vooral ook tijd nodig. Want het kost vaak enige tijd voordat de met producten versterkte diensten vruchten af gaan werpen. Werk voor deze producten niet met op diensten gebaseerde maatstaven (zoals cliënttevredenheid en proces-efficiency). Hanteer productcriteria, zoals het aantal gegenereerde ideeën, gecreëerde prototypes en bereikte automatiseringsniveaus.
