Negen van de tien managementteams halen niet alles uit zichzelf wat erin zit. Dat stelt Steven van den Heuvel, auteur van Het High Impact MT. En dat is niet alleen een gemiste kans voor het MT zelf. Het functioneren van een managementteam heeft invloed op de prestaties, cultuur en veranderkracht van de hele organisatie. Maar hoe zorg je ervoor dat een MT daadwerkelijk impact maakt?
‘Een MT maakt altijd impact’, zegt Van den Heuvel in de Boom Management Podcast. ‘Sommige managementteams hebben destructieve impact, sommige een beetje neutrale impact, sommige positieve impact, maar zelden maken ze echt high impact.’ De sleutel ligt volgens hem in drie pijlers: relaties, richting en ritme. Daarover sprak hij uitgebreid in de Boom Management Podcast.
Waarom managementteams vaak minder impact maken dan ze denken
Van den Heuvel weet inmiddels uit eigen ervaring hoe ingewikkeld samenwerken in een managementteam is. Voordat hij zelf MT-lid werd, had hij als consultant nogal wat kritiek op managementteams. ‘Ik vond er echt van alles van. Ze gaan geen echte conflicten aan, ze kiezen niet, ze hebben geen duidelijke visie, ze zorgen er niet voor dat dingen in de organisatie vanzelf lopen en ze bemoeien zich met de verkeerde dingen.’
Tot hij zelf onderdeel werd van het managementteam van de locatie Amsterdam van de Uitvoeringsorganisatie Herstel Toeslagen. Hij gaf daar leiding aan een team van persoonlijk zaakbehandelaren.
‘Het viel me eigenlijk vies tegen. Niet alleen wat we met elkaar bereikten, maar ook mijn eigen gedrag.’
Daar ontdekte hij hoe gemakkelijk een MT-lid onder druk terugvalt op het eigen team. ‘Je wilt heel graag samenwerken, maar uiteindelijk, als de druk toeneemt, is het echt heel verleidelijk om je terug te trekken in het team waar je zelf direct leiding aan geeft en de dingen toch op je eigen manier te doen.’
Precies daarin zit een fundamentele spanning van managementteams. Een MT-lid vertegenwoordigt niet alleen het belang van het eigen team of de eigen afdeling, maar draagt ook verantwoordelijkheid voor het grotere geheel.
‘Je bent een soort koordanser. Je hebt rekening te houden met het belang van het team waar je leiding aan geeft, je kijkt vanuit de bril van het managementteam en dan heb je ook nog je eigen mening en visie.’
Wat is de gezamenlijke opdracht van een managementteam?
Een effectief MT begint volgens Van den Heuvel met een ogenschijnlijk simpele vraag: waarom bestaat dit managementteam eigenlijk?
‘Je hebt een managementteam omdat je een gezamenlijke opdracht hebt die niet elke manager afzonderlijk kan fixen.’
Dat gezamenlijke doel blijkt in de praktijk lang niet altijd scherp. Terwijl juist daar de toegevoegde waarde van het MT ontstaat. De verschillende leden brengen kennis, ervaring en perspectieven samen om betere besluiten te kunnen nemen.
Verschillen binnen het MT zijn daarbij geen probleem, maar noodzakelijk. De directeur sales kijkt nu eenmaal anders naar een vraagstuk dan de directeur operations. ‘Bij sales zeggen ze: we moeten gewoon gaan, we moeten die deal sluiten. Terwijl operations kijkt: ja, we moeten hem wel kunnen uitvoeren. Vanuit ieders perspectief zit er spanning en verschil. En dat is juist hartstikke goed.’
Waardoor ontstaan de problemen?
Het probleem ontstaat als die verschillen worden vermeden, onder tafel verdwijnen of veranderen in een strijd tussen deelbelangen.
Daar komt bij dat MT-leden relatief weinig tijd met elkaar doorbrengen. ‘Je werkt veertig of vijftig uur en dan zit je misschien één of twee uur per week met dat managementteam. Terwijl je wel heel veel impact hebt op het reilen en zeilen van zo’n organisatie.’
Relaties, richting en ritme: de drie pijlers van een high impact MT
Van den Heuvel vat succesvolle samenwerking binnen managementteams samen in drie R’en: relaties, richting en ritme.
Bij relaties gaat het zowel om de onderlinge verhoudingen binnen het MT als om de relatie met de rest van de organisatie. Dat vraagt meer dan een jaarlijkse heidag met een externe spreker of een middag teambuilding. Van den Heuvel stelt: ‘Het vraagt echt tijd, liefde en aandacht om van zo’n managementteam een beter team te maken.’
Richting draait om heldere keuzes. Waar wil de organisatie naartoe? Wat betekent dat voor medewerkers? Welke beslissingen neemt het MT en welke juist niet?
En dan is er ritme: de terugkerende structuur waarmee doelen, voortgang, besluiten en samenwerking worden georganiseerd. Van den Heuvel is bijvoorbeeld voorstander van kwartaalritmes. Niet omdat ieder bedrijf per se per kwartaal moet werken, maar omdat een helder ritme voorkomt dat een MT permanent wordt opgeslokt door incidenten.
‘Je bent er als managementteam niet om problemen te fixen. Je bent er om anderen in staat te stellen dat ze zelf problemen kunnen oplossen.’
Dat is een wezenlijk verschil. Een MT dat voortdurend operationele problemen naar zich toetrekt, kan heel druk zijn en tegelijkertijd weinig structurele impact maken.
Een MT hoeft het niet overal over eens te zijn
Een andere valkuil is de gedachte dat MT-leden achter ieder gezamenlijk besluit moeten staan. Dat hoeft volgens Van den Heuvel helemaal niet.
‘De belangrijke vraag is: kunnen we ons eraan committeren? Dat is wat anders dan erachter staan.’
Een MT-lid kan persoonlijk een andere keuze hebben gemaakt en zich toch committeren aan een besluit omdat het belang van de organisatie daarom vraagt. Wat volgens Van den Heuvel níét werkt, is in het MT instemmen en vervolgens tegen het eigen team zeggen dat je het er eigenlijk niet mee eens bent: ‘Dan ondermijn je eigenlijk het gezag van je managementteam.’
Dat betekent niet dat een manager zijn persoonlijke opvatting moet verbergen. ‘Je kunt zeggen: dit is het besluit dat genomen is, ik had er zelf ook wat moeite mee, maar ik vind het belangrijk dat als dit besluit genomen is, we dat wel met elkaar doen.’
Als dat incidenteel gebeurt, hoeft er niets aan de hand te zijn. Wanneer iemand zich structureel moet committeren aan besluiten waar hij of zij niet achter staat, ontstaat volgens Van den Heuvel wel een andere vraag: pas je nog binnen dit managementteam?
Psychologische veiligheid betekent niet dat er geen conflict is
Voor een high impact MT is psychologische veiligheid essentieel. Maar veiligheid wordt nogal eens verward met harmonie. Een team waarin iedereen aardig tegen elkaar doet en conflicten vermijdt, is volgens Van den Heuvel niet automatisch veilig.
‘Psychologische veiligheid is gebaat bij het constructief aangaan van conflicten.’
Sterker nog: verschillen van inzicht horen bij een managementteam. ‘Er is per definitie een conflict tussen sales en operations. Er is per definitie een verschil van inzicht. Dat is de normale gang van zaken. De vraag is: hoe ga je ermee om?’
Een psychologisch veilig MT durft die spanning op tafel te leggen. Leden kunnen elkaar tegenspreken zonder dat het direct een persoonlijke strijd wordt. Van den Heuvel vat het mooi samen: ‘In een goed team is het niet makkelijk, maar wel veilig.’
Daarin heeft de voorzitter van het MT een belangrijke rol. Die moet niet proberen verschillen zo snel mogelijk glad te strijken, maar juist nieuwsgierig zijn naar de uiteenlopende perspectieven. ‘Conflicten worden makkelijker om aan te gaan op het moment dat je zegt: ik heb het idee dat jullie er anders in zitten en ik wil echt begrijpen hoe iedereen erin zit voordat we overgaan tot besluitvorming.’
Spelen om te winnen: conflict aangaan zonder elkaar te bevechten
Van den Heuvel onderscheidt verschillende manieren waarop MT-leden met spanning kunnen omgaan. Ze kunnen spelen om niet te verliezen, spelen om te domineren, spelen om te vermijden of spelen om te winnen.
Wie speelt om niet te verliezen, vermijdt lastige onderwerpen uit angst iets kwijt te raken. Wie wil domineren, probeert vooral het eigen gelijk door te drukken. Van den Heuvel: ‘Spelen om te winnen betekent dat ik enerzijds compassie voor jou heb en echt wil begrijpen hoe jij erin zit, en tegelijkertijd het conflict durf aan te gaan met de inzet om er uiteindelijk samen beter uit te komen.’
Dat vraagt dus niet om zachtheid óf hardheid, maar om beide. Een MT-lid moet een stevig inhoudelijk conflict kunnen aangaan en tegelijkertijd bereid zijn de eigen positie te herzien.
‘De verleiding is dat je zo uitgaat van je eigen wereldbeeld dat je gewoon niet hoort dat het ook anders kan.’
Een managementteam moet medewerkers echt betrekken
Impact maken als MT betekent ook dat strategie niet uitsluitend aan de managementtafel ontstaat. Volgens Van den Heuvel maken veel managementteams de fout om eerst zelf een jaarplan te schrijven en daarna te bedenken hoe ze het aan medewerkers gaan vertellen.
‘Die medewerkers staan dan al met 1-0, 2-0, 3-0 achter, want het is niet hun plan. En ten tweede hebben die medewerkers ongetwijfeld hele goede ideeën over wat er beter en anders kan in de organisatie.’ Zijn advies is dan ook: ‘Denk eerst na over de route om te komen tot het plan, voordat je nadenkt over het plan zelf.’
Medewerkers betrekken betekent vervolgens wel dat je daadwerkelijk iets met hun inbreng moet doen. Een bijeenkomst organiseren, iedereen post-its laten plakken en daarna niets meer met de uitkomsten doen, werkt averechts. ‘Laat alsjeblieft niet medewerkers post-its plakken als vorm en er vervolgens niks meer mee doen. Dan draai je mensen voor gek.’
Ook de bekende formulering ‘we nemen het mee’ kan een alarmsignaal zijn. ‘Als je hoort: we nemen het mee, of: ik hoor wat je zegt, dan weet je één ding zeker: er gebeurt niks mee.’
Een high impact MT werkt met duidelijke ritmes
Plannen maken is één ding. Ze uitvoeren is iets anders. Daarom legt Van den Heuvel zoveel nadruk op ritme.
Een organisatie kent allerlei ritmes: een jaarcyclus, kwartaaldoelen, sprints, vergaderingen en informele routines. Goed ingerichte ritmes geven mensen duidelijkheid en zorgen ervoor dat niet steeds opnieuw hoeft te worden bedacht wat wanneer moet gebeuren.
‘Als managementteam ben je een architect van de ritmes van jouw organisatieonderdeel.’
Daar hoort ook bij dat een MT regelmatig onderzoekt of bestaande ritmes nog werken. Een vergaderstructuur die ooit logisch was, kan inmiddels vooral tijd kosten. Een jaarplan kan veranderen in een papieren tijger wanneer tussentijdse momenten ontbreken waarop voortgang en keuzes worden besproken.
Het doel is uiteindelijk dat het werk meer vanzelf gaat. Niet omdat het MT minder verantwoordelijkheid neemt, maar omdat mensen in de organisatie weten wat de richting is, binnen welke kaders zij kunnen handelen en waar besluiten genomen worden.
Hoe weet je of een managementteam echt impact maakt?
Managementteams hebben volgens Van den Heuvel de neiging zichzelf te overschatten. Daarom is alleen zelfevaluatie onvoldoende. Hij adviseert om ook feedback op te halen bij medewerkers, andere teams, samenwerkingspartners en de directie.
Daarbij is het cijfer minder belangrijk dan het patroon in de antwoorden, vindt hij: ‘Het gaat uiteindelijk niet zozeer over het cijfertje. Het gaat erom: wat is de rode draad in de feedback? Wat zijn de dingen die we goed doen en waar zien mensen ruimte voor verbetering?’
Een goed functionerend MT zie je uiteindelijk terug in de kwaliteit van besluiten, de ontwikkeling van managers en medewerkers, de cultuur en – met de nodige voorzichtigheid vanwege externe omstandigheden – de prestaties van de organisatie. Maar er is volgens Van den Heuvel nog een minder meetbare aanwijzing: ‘Je ziet dat het stroomt, dat het werkt, dat je met elkaar kunt lachen en dat je ook uit moeilijke situaties komt.’
Vertrouwen ontstaat daarbij niet alleen doordat MT-leden elkaar persoonlijk beter leren kennen. Het groeit vooral door samen moeilijke situaties goed te doorstaan. ‘Vertrouwen groeit met name doordat we positieve ervaringen met elkaar hebben.’
Beluister de Boom Management Podcast met Steven van den Heuvel
Wie meer wil weten over het bouwen van een managementteam dat daadwerkelijk verschil maakt, kan de aflevering met Steven van den Heuvel beluisteren in de Boom Management Podcast. In het gesprek gaan we uitgebreid in op de drie pijlers relaties, richting en ritme, psychologische veiligheid, conflicten binnen het MT, leiderschap en de vraag hoe een managementteam zijn impact op de organisatie kan vergroten. De ideeën worden verder uitgewerkt in Stevens boek Het High Impact MT, waarin hij theorie, onderzoek en zijn eigen praktijkervaring als manager, adviseur en begeleider van managementteams combineert.
Over Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is adviseur, interim-manager, coach en auteur en begeleidt managementteams bij het verbeteren van hun samenwerking en impact. Zijn eigen ervaringen als lid van managementteams vormen een belangrijke basis voor Het High Impact MT. Daarin beschrijft hij hoe managementteams met aandacht voor relaties, richting en ritme hun gezamenlijke leiderschap kunnen versterken en meer impact kunnen maken op hun organisatie.
Over Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is eindredacteur van Boom Management, schrijver en host van de Boom Management Podcast. Hij is al ruim 25 jaar actief in de online wereld als journalist, contentmanager, eindredacteur, hoofdredacteur en trainer op het gebied van online communicatie en content. Samen met Bas Kodden schreef hij Leidinggeven is omgekeerd opvoeden. In 2026 verscheen zijn boek Van fillercontent naar killercontent – Winnen in Google en AI, over het maken van menselijke, onderscheidende en vindbare content in het tijdperk van AI.
Bron: Boom Management Podcast
Door: Eduard van Brakel
