Een businessmodelportfolio analyseren in 8 stappen

Businessmodelportfolio’s omvatten meerdere activiteiten die soms lastig te ontvlechten en analyseren zijn.

Om de complementariteit in een businessmodelportfolio te maximaliseren, is het belangrijk de relaties tussen verschillende businessmodelresources en -capaciteiten te identificeren, evenals hun impact op performance. We hebben een visualisatietool ontwikkeld om dat soort cruciale connecties in kaart te brengen.

Stappenplan

Om de complementariteiten in je eigen businessmodelportfolio te visualiseren, volg je deze stappen (zie ook de afbeelding rechts):

1. Zet de businessmodellen van je bedrijf in de linkerkolom.
2. Identificeer voor elk businessmodel de key resources die het genereert (bijv. financiële resources, gebruikersdata) en zet ze in de kolom ‘Resources’.
3. Identificeer voor elk model de kerncapaciteiten die eruit voortkomen (bijv. sales- of communicatiecapaciteiten) en zet ze in de kolom ‘Capaciteiten’.
4. Identificeer een of meer performancemetingen die belangrijk zijn voor je organisatie. Dit kunnen financiële metingen zijn (zoals re

   

   turn on investment), marktgedreven metingen (aantal gebruikers, marktaandeel) of andere (zoals productkwaliteit). Zet ze in de rechterkolom.
5. Gebruik nu pijlen in één kleur (in de figuur groen) om elk businessmodel te verbinden met ermee samenhangende resources en capaciteiten en, uiteindelijk performance. Denk na over de mechanismen die dergelijke relaties ondersteunen. Je kunt dikkere lijnen gebruiken voor de meest strategische.
6. Resources zijn vaak gebundeld met andere resources, net als capaciteiten. Gebruik een andere kleur pijlen (in de figuur oranje) om die relaties te identifi ceren. Bijvoorbeeld, het verzamelen van gebruikersdata creëert inkomstenkansen en vergroot derhalve financiële resources.
7. Analyseer vervolgens: Welke businessmodellen produceren minder (of minder waardevolle) resources en capaciteiten? Welke businessmodellen (evenals hun resources en capaciteiten) vertonen minder synergieen met de andere? Hoe sterk is hun relatie met performancemetingen? Je kunt wellicht bedenken hoe je de zwakste banden kunt versterken, nieuwe synergieën kunt creëren of, als dat niet haalbaar is, wellicht minder-ingebedde businessmodellen kunt laten vallen om te focussen op de meercomplementaire.
8. Businessmodelportfolio’s zijn net zo dynamisch als de activiteiten die ze steunen. Update het diagram regelmatig om ervoor te zorgen dat je businessmodelportfolio altijd gemaximaliseerd is.

Boekentips:

• Business Model Generatie
• Ontwerp Beter Business
• De Corporate Startup

Bron: Management Executive Door: Paolo Aversa, Stefan Haefliger en Danielle Giuliana Reza