Zelfsturing bij leren in organisaties?

Organisaties zijn aan het veranderen, visie op leren is aan het veranderen. Steeds meer komt zelfsturing/zelfregie/zelfmanagement centraal te staan, zowel in het werken, als in het leren.

Overigens gaat deze ontwikkeling − de overstap van meer beheersing naar meer zelfsturing − niet altijd zonder slag of stoot. Ik hoor leiders in organisaties nog weleens verzuchten (de ene keer uit wanhoop, de andere keer van ergernis): ‘Nou krijgen ze de ruimte en pakken ze die niet!’. In het omgaan met een dergelijke stugge ontwikkeling zie je meerdere reacties. De een ziet de oorzaak in timemanagement of empowerment en pleit er vooral voor het stimuleren van de ontwikkeling licht, luchtig en leuk te houden. De ander twijfelt aan het kunnen en kiest voor zwaar geschut: een vast (lees: verplicht) ‘leertraject’ om er ‘zeker van te zijn’ dat mensen toegerust zijn om alles te kunnen wat nodig is om zelfsturing toe te laten. In beide gevallen wordt zelfsturing dus gezien als een kwaliteit of competentie van een individu.

Zelfsturing is geen individuele aangelegenheid

Of mensen nieuw gedrag laten zien, in dit geval zelfsturing, is echter zelden een puur individuele aangelegenheid. Het raakt de hele context, het samenspel met collega’s en leidinggevenden, maar ook de geschiedenis van het hele systeem, de manier waarop je ‘geprogrammeerd’ bent. Wil je in een organisatie ruimte maken voor zelfsturende teams, dan is het zaak dat leiders daarmee om kunnen gaan. De diversiteit zal toenemen (niet iedereen stuurt zichzelf dezelfde richting op) en als leider zal je meer moeten sturen op het collectief dan op het individu. Dat vraagt weer wat van het HR-instrumentarium, maar ook van de manier waarop besluitvorming plaatsvindt. Wie heeft op welk onderwerp het laatste woord? Maar ook het samenspel tussen medewerkers verandert. Immers, hoe en met wie bepaal je wanneer goed goed genoeg is? Wie spreekt aan en door wie laat je je aanspreken? Waar liggen grenzen? Een dergelijk vraagstuk versmallen tot trainingen of opleidingen, lichtvoetig of strenger, staat het bereiken van de ontwikkeling in de weg. Spelen in organisaties meerdere vraagstukken waarbij gegrepen wordt naar en veel verwacht wordt van opleidingen, dan werk je weerstand en demotivatie ten opzichte van leren en opleiden in de hand.

Analyse van het leervraagstuk

De alternatieve manier van denken is dat weerstand rondom opleiden niet alleen wordt veroorzaakt door een continue mismatch tussen vorm en voorkeur, maar ook door het misplaatst gebruik. Die weerstand kun je niet opheffen door een speelse vorm te kiezen, maar vraagt om een bredere en meer gedegen analyse van het vraagstuk, om vervolgens op verschillende plaatsen in het systeem te interveniëren en in geval van zelfsturing de druk niet alleen bij de individuele medewerker te leggen. Het is het hele systeem dat als het ware moet resetten, dat moet leren omgaan met een nieuw uitgangspunt.

‘We beweren dat we een lerende organisatie zijn, maar ik betwijfel dat sterk.’

Het ‘verschijnsel’ lerende organisatie is inmiddels ruim voorbij de eendagsvlieg. Duidelijk is ook dat er twee kampen blijven: de gelovers en de niet-gelovers. In strategische stukken van organisaties zie je even vaak de wens terugkomen een lerende organisatie te worden, als dat je medewerkers hoort beweren dat ‘deze’ organisatie in elk geval verre van een lerende organisatie is.

Kan een organisatie wel leren?

Wie gelijk heeft, is een kwestie van ‘waar je gaat staan kijken’. Want wat is dat dan, die lerende organisatie? Kan een organisatie eigenlijk wel leren? Ik ga ervan uit dat elke organisatie leert. Organisaties overleven in een steeds veranderende omgeving, problemen worden opgelost, nieuwe producten worden ontwikkeld, totaal nieuwe inrichtingen van organisaties vinden hun weg. Zou dat bestaan als organisaties niet leren? Niet elke organisatie is echter even succesvol in het leren, net zo min als elk individu even succesvol is in het leren. Zowel op organisatieniveau als op individueel niveau zie je dat we ons vaak wensen wat juist niet ‘eigen’ is. Het gras bij de buren is altijd groener. Sommige ambities zijn dan ook gemakkelijker te realiseren dan andere. Wat in de ene organisatie een peulenschil blijkt, is voor de andere niet haalbaar. Wat de ene mens gemakkelijk leert, lijkt de andere voortdurend in de problemen te brengen. Neem de overheid. De blik op buiten gericht houden, het van buiten naar binnen werken, blijft een terugkerend thema. Voor de gemiddelde ambtenaar kennelijk niet zo eenvoudig te leren. Echter niet elke organisatie heeft moeite om zijn ‘klanten’ in het oog te houden. Ook op individueel niveau zie je deze verschillen. Soms krijgt iemand het onderhandelen maar niet onder de knie, of blijft bij elk ontwikkelingsgesprek de kern: je moet toch ens wat meer gaan samenwerken. Niet voor ieder individu is dit echter zo moeilijk te leren. Het wel of niet succesvol zijn in leren, hangt samen met de kwaliteit van het collectief. Je hebt niets aan ‘kanjers’ als ze niet gedragen worden door of ingebed zijn in het geheel.

Organisatieleren zit tussen mensen

Organisatieleren is bijgevolg afhankelijk van het samenspel in het leren. Leren zit vaker tussen mensen dan ín mensen. Hoe ga je samen om met situaties waarin er geen zekerheid meer is, geen voorschrift, geen gelopen pad om te gaan? Hoe reageer je dan op elkaar, benut je elkaars kwaliteiten, help je elkaar te leren? Dat is waar het leren op organisatieniveau zich afspeelt. Waar het vaak aan ontbreekt, is inzicht in het leren. In het eigen leren, het leren van elkaar, maar bovenal gaat het erom zicht te hebben op het leren van de organisatie, zodat je met elkaar steeds beter kunt worden in het omgaan met de momenten dat je het ‘niet meer weet’. In plaats van maar beter te willen worden in het leren, is de alternatieve manier van denken hier dat het van belang is eerst te onderzoeken hoe je organisatie eigenlijk leert. Immers, als we dat weten, kunnen we het leren optimaal organiseren. Aan de basis van het organisatieleren staat het open en onbevangen kijken naar het karakter van het leren in onze organisatie, want elke organisatie leert anders. Bovendien heeft hóe er wordt geleerd invloed op wát er wordt (kan worden) geleerd. Bepaalde karakterkenmerken van het leren van een organisatie kunnen dus in de weg staan van wat een organisatie wil bereiken.  Overigens is ook het organisatieleren zelf te ontwikkelen en kan dat, gezien een toekomstbeeld van de organisatie, noodzakelijk zijn. Het leren leren is echter – zeker op organisatieniveau − geen doel op zich. Bron: Liefde voor leren Door: Manon Ruijters Het boek: Liefde voor leren Dit boek laat zien dat een bepaalde aanpak op een bepaalde plek en bij bepaalde mensen heel goed kan werken, maar op een ander moment en bij andere mensen totaal krachteloos is. Om de juiste interventie op de juiste plek vorm te geven, is onder meer inzicht nodig in het type vraagstukken (wat werkt wel en wat niet), in voorkeuren van leren (wat is een prettige en uitdagende omgeving en wanneer kost het energie) en in wat wel en niet ontwikkelbaar is.

• Meer informatie over Liefde voor leren >>>