Zelfs aartsvader van de continue verbetering Toyota focust naar eigen zeggen soms onvoldoende op leren.
In de praktijk zijn er ook in lerende organisaties nogal wat leerblokkades. Waarom is het zo moeilijk om een lerende organisatie te zijn en te blijven? Francesca Gino (Harvard Business School) en Bradley Staats (University of North Carolina) leggen na ruim tien jaar onderzoek in allerlei branches de vinger op de zere plek. Het komt vooral, ontdekten zij, doordat ingebakken gewoonten en voorkeuren roet in het eten gooien. Zoals onvoldoende reflectie op wat wel en niet werkt. Geïnstitutionaliseerde faalangst – fouten zijn er om van te leren roept iedereen, maar intussen is er weinig ruimte voor experimenteren en is alles gericht op succes. Nog zo´n dwarsligger is het idee dat je je moet conformeren. Enkele strategieën waarmee leiders deze barrières kunnen slechten.Promoot een groeimindset
Een hoeksteen van de lerende organisatie zijn managers met een groeimindset, die geloven dat je intelligentie en talenten kunt ontwikkelen en die fouten zien als kansen om te leren. En: die ook daadwerkelijk zien hoe medewerkers zich ontwikkelen. Daartegenover staan managers met een statische mindset, die menen dat intelligentie een genetische eigenschap is: je bent het of je bent het niet. Zij blijven vasthouden aan hun eerste indruk van medewerkers. Mensen met een statische mindset vertonen significant minder hersenactiviteit dan groeimindsetters, die fouten actief verwerken en ervan leren, blijkt uit neurologisch onderzoek. Vertel je mensen dat je erin gelooft dat zij kunnen groeien. Ondersteun dat met verhalen van high performers die zich in de loop van de tijd hebben ontwikkeld en tot grote hoogte zijn uitgegroeid. Het maakt medewerkers bewuster van mogelijkheden om beter te worden.Beoordeel mensen ook op hun groeipotentieel
Bij evaluaties en in wervingstrajecten zijn (geleverde) prestaties vaak maatstaf. Juist een lerende organisatie zou ook moeten kijken naar het potentieel van mensen om te leren en te groeien en talenten te ontplooien. Let op nieuwsgierigheid, inzicht, betrokkenheid, vastberadenheid. Zo komen kandidaten bovendrijven die je anders over het hoofd zou zien bij vacatures en promoties. Het voorkomt verkeerde eerste indrukken én de neiging van managers om mensen aan te nemen die op hen lijken. Als je binnen de hele organisatie duidelijk maakt dat leerpotentieel een belangrijk beoordelingscriterium is, zal dat medewerkers stimuleren om nieuwe dingen te proberen en hulp te zoeken bij het ontwikkelen van hun talenten.Moedig medewerkers aan om hun eigenheid te koesteren
Al vroeg in ons leven weten we dat er veel voordeel kleeft aan je voegen naar sociale en organisatorische normen en regels. Daardoor doen we ons best om ons te conformeren aan geschreven en ongeschreven regels op het werk. De valkuil is dat je op die manier vermindert wat je de organisatie te bieden hebt. Jouw unieke waarden en kwaliteiten. Los daarvan: als je boven het maaiveld durft uit te steken, levert dat juist vaak respect en aanzien op. Bedrijven als Google moedigen mensen zoals bekend aan om een deel van hun tijd met eigen projecten bezig te zijn. Nog beter is als organisaties individuen helpen om in hun dagelijks werk hun kracht en eigenheid in te zetten. Help ze inzien wat die kracht is en stimuleer ze om die te omarmen en ontwikkelden.Zo reflecteer je op fouten
- Het doel is dat je van je fouten leert. Wees dus eerlijk tegenover jezelf. Betrek er desnoods een derde bij.
- Probeer je een volledig en accuraat beeld te vormen van wat zich voordeed, vanuit verschillende invalshoeken (jouw blik is niet neutraal). Baseer je op feiten.
- Graaf diep om te achterhalen waarom dingen uitpakten zoals ze deden.
- Denk na over wat beter zou gaan als je de dingen totaal anders zou kunnen aanpakken dan je doet.
