Hans Vermaak: Veranderen als samenspel (Longread)

In de bijdrage in nummer 2 van ‘Management Executive’ bepleitte ik het denken over veranderen vanuit een spelmetafoor. De vraag is vervolgens hoe je zo’n metafoor handen en voeten geeft. In dit artikel bespreek ik dat ook spel methodische aspecten heeft. Door deze te onderkennen en eigen te maken zorg je ervoor dat een spelmetafoor niet vrijblijvend wordt, maar juist impact heeft. Ik geef een overzicht van die aspecten die als praatplaat kunnen dienen voor betrokkenen.

Technology of foolishness

Een spelmetafoor is op drie manieren van waarde:

1. Het helpt je het informele leven van de organisatie te zien.
2. Het helpt je spelregels van de organisatie te zien, te volgen en te veranderen.
3. Het helpt je collectief te werken van begin tot eind.

In het kort kan je zeggen dat het je helpt de onderstroom te zien, je als veranderaar op te stellen en participatief te opereren. Dat is mooi, maar er kleven natuurlijk ook nadelen aan zo’n metafoor. Het grootste nadeel is waarschijnlijk dat mensen het gaan zien als maar een ‘spelletje’. Een vrijplaats om even gek te doen zonder dat dat wat uitmaakt. Een vrijblijvende en ongevaarlijke bezigheid die Carr (2003) typeert als een excuus voor infantiliteit. Waar het (blinde) vertrouwen op de daadkracht en zekerheid van een ingenieursachtig ontwerp het sterkst is, is de neiging om spel als infantiel af te doen het grootst. Je kan het zien als een immuunreactie die de eventueel ontregelende werking van het spel afweert. Het is vaak juist ook in die omgevingen dat er naast alle serieuze plannenmakerij time-outs worden geschapen voor leuke dingen – onder voorwaarde dat het dan begrensd is tot iets tijdelijks en plaatselijks. Zo kan men veilig wat stoom afblazen en even uitrusten. Ik krijg daarvoor regelmatig verzoeken, zoals om een diner ‘op te leuken’, om gekke werkvormen te gebruiken, om bergbeklimmers te vragen hun inspirerende avonturen te vertellen. Die timeouts duiden in mijn ogen op een half besef dat de rede alleen niet volstaat en dat spel er complementair aan is. Als ze echter zo gescheiden van elkaar worden ingepland, blijven ze beide gemankeerd en ongevaarlijk. De uitdaging zit in het combineren ervan, waarbij speelsheid iets ambachtelijks krijgt, iets wat weloverwogen geschiedt, iets waarover je verantwoording kunt afleggen. Iets waarbij je scheppend omgaat met de spanning tussen de kracht van huidige dominante routines en het verlangen om iets nieuws te realiseren wat niet met die routines kan. Ik kom altijd weer terug bij de term van March (1998) ‘technology of foolishness’, die ontsprong uit vele jaren studie naar innovatieprocessen. Hij kwam daarin tot de conclusie dat wat werkt bij vernieuwing ‘gek’ is – althans bezien vanuit de bestaande routines en opvattingen. Maar hij concludeerde tevens dat alles wat gek is, nog geen vernieuwing brengt. Dat lukt pas met die gekkigheden die ook nog eens ambachtelijk zijn, waar technologie achter schuilgaat. Die technologie van ‘het nieuwe’ is echter vaak onbekend, ontkend en onbemind. Dat veroorzaakt dat we te makkelijk denken over de ‘technology of foolishness’. Dit staat in contrast met hoe serieus we omgaan met de vertrouwde ‘technologie’, die vaak de status quo in stand houdt. Als we de kracht van de spelmetafoor willen benutten, zullen we de ‘speltechnologie’ moeten blootleggen en benadrukken. Een goed startpunt is om alle ambachtelijkheid die we kennen vanuit het ontwerpdenken in ieder geval niet onderweg te verliezen. Anders gooien we het kind met het badwater weg.

Mapping the territory

Als we de tegenstelling tussen spel en ambacht willen overbruggen, is het belangrijk handen en voeten te geven aan de spelmetafoor. En als we daarmee met mensen in samenspel willen werken in plaats van het voor anderen uit te denken, dan helpt het als dat houvast toegankelijk is voor velen. Een praatplaat is daartoe geschikt: die maakt kennis goed deelbaar en onthoudbaar. Achter zo’n praatplaat zit dan altijd nog een hele wereld die je kan uiteenrafelen in dikke handboeken. Na jaren schoorvoeten om dit te doen, brainstormde ik er met Jaap Boonstra over in het kader van zijn nieuwe boek over het veranderen van maatschappelijke organisaties (Boonstra e.a., 2017). Wat klein begon, ontvouwde zich na anderhalf jaar als rode draad van dat boek. We hebben het vervat in zo’n praatplaat – bestaande uit zeven spelelementen die je allemaal nodig hebt voor effectief veranderen in samenspel. Elk van die elementen is verder uit te pakken met wat je daarbinnen allemaal te doen staat. Daar hadden we dan toch weer bijna honderd pagina’s in het boek voor nodig. Dat geeft uiting aan ons streven een brug te slaan tussen spel en ambacht waardoor de spelmetafoor krachtig kan werken. De plaat en de uitleg zijn daarin complementair. Wij werken er al een tijdje mee en zijn benieuwd hoe het anderen vergaat als ze ermee aan de slag gaan. We nodigen je uit mee de brug te slaan. Daarom hier al een korte impressie middels de praatplaat (zie figuur).

Context maken De linkerkant van het speelveld – bestaande uit vier spelelementen – staat in het teken van ‘context maken’. De betekenis daarvan is dat je als veranderaars genoeg begrijpt van het spelersveld, de spelambitie, en de heersende spelpatronen om te weten wat voor soort verandering het krachtigst kan zijn: het spelidee. Het gaat niet alleen om context kennen, maar ook om context maken, omdat je die verkenning al met betrokkenen doet. Zicht op eigen spelpatronen, helderheid over eigen ambitie en gesprekken in het spelersveld zijn tenslotte al interventies op zich. Ze maken het veld en de tijd rijp voor verandering. Bij spelambitie sta je onder meer stil bij wat van waarde is, je verbeeldt ambities en zoekt naar een hanteerbare spanning tussen wens en realiteit. Soms zijn organisaties verwaarloosd en willen ze een veel te grote sprong voorwaarts doen. Dan helpt het zoeken naar hanteerbare spanning je om ambitie te reduceren tot iets wat doenbaar is voor de organisatie. Vygotsky (1978) spreekt hier van de zone van nabije ontwikkeling: als je meer van betrokkenen verlangt dan die met elkaar aankunnen dan creeer je ‘burn-out’, maak je je ambitie te klein dan schep je ‘boredom’. Juist op de grens ertussen kan een organisatie zich ontwikkelen. Bij spelersveld kijk je naar wat een organisatie nu in huis heeft, waar men goed in is, wat men (nog) niet aankan, hoe het leerklimaat is. Dat helpt die zone van nabije ontwikkeling te bepalen. Je kijkt ook naar wat verkoopbaar is: hoe zit het krachtenveld in elkaar en waar is draagvlak voor te scheppen? Soms zijn er aanzienlijke verschillen binnen de organisatie: waar is vernieuwing dan het meest gewenst en waar is men eraan toe? Bij spelpatroon probeer je zicht te krijgen op het DNA van de tent, je ontdekt in hoeverre de beoogde verandering daar haaks op staat en hoe groot de veranderdrukte nu al is. Je vraagt je af wat de achterliggende oorzaken van een vraagstuk zijn en hoe makkelijk die te adresseren zijn gegeven de historie van de organisatie.

Spelidee als centraal spelelement

Het spelidee is een beredeneerde keus van wat je samen denkt dat de krachtigste manier is om de vernieuwing vorm te geven, op basis van de optelsom van de ambitie, het veld en het patroon. Die drie elementen begrenzen je speelruimte. Je zoekt hierbij naar hefboomwerking: welke focus kan je in je aanpak aanbrengen opdat je met zo weinig mogelijk energie zoveel mogelijk kunt bereiken. Dat resulteert onder meer in een voorkeur voor een bepaalde veranderbenadering: is er nu vooral  en verwoorden hiervan behulpzaam zijn (De Caluwé & Vermaak, 1999). Bij complexe en grotere vraagstukken doemt vaak de vraag op of meerdere trajecten naast elkaar nodig zijn en in hoeverre de organisatie in staat is die te combineren zonder dat ze hun onderscheidenheid (en daarmee hun werkzaamheid) verliezen. Je vraagt je verder af of sommige van die veranderingen nou vooral omvang of juist diepgang moeten hebben, want die twee aspecten staan op gespannen voet met elkaar (Vermaak, 2009). Ga je voor diepgang, dan kijk je waar je in het klein zou kunnen beginnen en hoe het van daaruit kan groeien. Het spelidee dat je zo fabriceert, is nooit ‘objectief’ het beste: het gaat om een proces van wikken en wegen wat je samen werkbaar acht, waar je je hand voor in het vuur durft te steken. Dat heeft te maken met de spanning die er kan zitten tussen de drie genoemde elementen. Stel je een ambitie voor die erg vernieuwend is voor een organisatie, dan zal de aanpak ervan vaak op gespannen voet staan met het DNA van de organisatie en dat kan de verkoopbaarheid weer remmen in het spelersveld. Wat doe je dan? Temper of temporiseer je de ambitie? Zoek je een (om)weg die beter bij het DNA aansluit? Begin je met voorlopers zonder dat de rest van de organisatie het weet, zodat je het niet zo breeduit hoeft te verkopen? Je ziet hierin dat de drie  spelelementen innig verbonden zijn en dat er meerdere mogelijkheden denkbaar zijn. Wat je kiest, wordt daarin mede bepaald door hoe stevig jij en andere kernspelers zich voelen staan en hoeveel risico die willen en durven nemen.  Ben je eenmaal gerust genoeg in je keus, dan leidt een nadere concretisering van het veranderidee je naar de rechterkant van de plaat. Denk daarbij aan het uitwerken in deeltrajecten, aangrijpingspunten en groeipaden, maar ook aan het spelen met timing  van de verandering en communicatie over de verandering.

Impact hebben

De rechterkant van het speelveld bestaat weer uit vier elementen (startend met het spelidee) en staat in het teken van ‘impact hebben’. De betekenis daarvan is dat het veranderidee handen en voeten krijgt in de dagelijkse praktijk. Het gaat over het vertalen van het spelidee naar concrete interventies (spelvormen), het verdelen van rollen en bijdragen (spelverdeling) en het demonstreren en ervaren wat werkt (spelbeleving). Die drie elementen tezamen bepalen het samenspel. Dit is geen eenrichtingsverkeer: de ervaringen die je onderweg met elkaar opdoet, gebruik je om het spelidee te ijken en aan te scherpen. Zo krijgt een verandering stap voor stap meer vorm terwijl je resultaten boekt. Bij spelvormen sta je samen stil bij mogelijke interventies en hoe die te combineren zijn. Hoe breder je kennis van het  interventierepertoire, hoe krachtiger en creatiever je dit kunt doen. Je differentieert wat op verschillende schaalniveaus nodig is en hoe dat doorwerkt op elkaar (bijv. Vermaak, 2012). En je zorgt dat je blokkades tijdig onderkent en slecht, zonder dat dit de meeste aandacht opeist, want die wil je richten op wat de verandering schept, niet op wat die blokkeert. Dit soort keuzes kunnen ook onderweg ontstaan als er ruimte is voor mensen om spontaan iets bij te dragen en verrast te worden door nieuwe mogelijkheden. Bij spelverdeling gaat het om het betrekken van spelers en om mensen in positie te brengen zodat ze samen het verschil kunnen maken. De samenwerking is daarbij doorslaggevend: wat kunnen we doen om diversiteit te benutten en spanningen te hanteren zodat niet alleen ons handelen maar ook onze reflectie daarop en onze besluitvorming daarover zich verdiepen? Bij spelbeleving omarm je de ervaring met het veranderen. Je merkt bijvoorbeeld hoe er concrete prestaties in de buitenwereld zichtbaar worden. Het kan echter ook gaan over de betekenisgeving en waarde die je aan die resultaten hecht. Daarnaast betreft het belangrijke ‘bijvangst’, zoals de verhalen en kennis die je kan oogsten, de professionele groei die betrokkenen doormaken, de relatienetwerken die worden versterkt of de verlangens die erdoor worden aangewakkerd. De beleving is in die zin niet alleen de uitkomst van een verandering, maar ook munitie voor reflectie en de motor voor verdere vernieuwing.

Congruentie

Ook hier geldt dat de elementen niet op zichzelf staan: spelvormen, spelverdeling en spelbeleving versterken elkaar als ze op elkaar aansluiten. En dat veronderstelt dat je die steeds opnieuw ijkt aan het veranderidee. Welke concretisering helpt het veranderidee materialiseren? Stel dat het gaat om een innovatie van werkprocessen in een organisatie van professionals waar een strategie voor is bedacht van ‘oogsten wat het beste werkt in de praktijk’: je gaat dan kennis ontlenen uit reflectie op werkprocessen met en door clubjes betrokken professionals. Daar passen spelvormen bij uit de hoek van actieleren en actieonderzoek: daarin verstrengelen werkprocessen, leerprocessen en onderzoeksprocessen zich (Vermaak, 2009). Men experimenteert, leert al doende en expliceert wat werkt. Zou je in plaats daarvan spelvormen introduceren, zoals opleidingen waarin het leren los van het werk is  georganiseerd, dan hapert het. Er ontstaan dan steevast transferproblemen van de opleiding naar de werksituatie en daardoor lukt het ook minder om kennis te oogsten uit nieuwe praktijken. Bij spelverdeling kan je waarschijnlijk het best aan de slag met ‘voorlopers’: mensen die de basics al op orde hebben en de vermogens en ruimte hebben om energie te investeren in vernieuwing. Focus je namelijk op achterlopers, dan hebben die weliswaar de verandering harder nodig, maar successen waarmee je ook anderen kunt inspireren laten daar zich het moeilijkst boeken, en daar ging het bij het veranderidee om. Je betrekt verder juist die mensen die concrete bijdragen te leveren hebben in het experimenteren, ongeacht of ze nou in dezelfde afdeling werken. Zo’n spelverdeling maakt het mogelijk dat zo’n groep ook een gedeelde spelbeleving heeft waar men samen betekenis aan kan geven, passie voor heeft en lessen uit kan trekken. Dat gaat niet lukken als muren of lagen van de organisatie bepalen wie participeert. Kortom: je keuzes in spelvormen, spelverdeling en spelbeleving zijn nauw verbonden. Sluiten ze slecht op elkaar aan, dan verwatert en verpietert het veranderidee. Sluiten ze goed op elkaar aan, dan verdiepen en manifesteren ze het veranderidee. Wie moeilijk over congruentie doet, komt ver (Marshak, 2001). Wie er makkelijk over doet niet.

‘The map is not the territory’

Het verhaal over spelbeleving impliceert nog een relativering: geen enkele landkaart staat gelijk aan de eigenlijke reiservaring. Geen praatplaat vangt of vervangt die werkelijkheid. Bateson (1972) benadrukte daarom altijd The map is not the territory. Een perfecte landkaart is niet nodig en zelfs ongewenst. Zo tekent Weick (1987) mooi op hoe Hongaarse militairen aan de dood ontsnapten tijdens dagenlange sneeuwstormen in de Zwitserse Alpen door zich vast te klampen aan een landkaart die achteraf van de Pyreneeën bleek te zijn. Zij waren genoodzaakt steeds te puzzelen wat wijs was. Dat proces van betekenisgeving hielp hen een weg te vinden in niet-vertrouwd terrein. Je zou kunnen zeggen dat de waarde van een landkaart is dat je je er samen over kan buigen en het je dan tot handelen kan aanzetten. Het spelen met de praatplaat is daarom even belangrijk als het doorgronden van de praatplaat. De plaat is een ‘transitional object’ dat helpt enerzijds met beide benen reëel in de buitenwereld te staan en anderzijds de fantasie en verbeelding van de binnenwereld te volgen (Winnicot, 1974). Hiermee zijn we terug bij het streven van een combinatie van spel en ambacht. Dat wil je niet alleen binnen de zeven elementen van de praatplaat, maar juist ook in het hanteren van het samenspel ertussen: de plaat als geheel. De spelmetafoor wijkt stevig af van de dominante verander– en organiseertaal, maar is tegelijk ook vertrouwd in (en buiten) ons werkleven als je dagelijkse praktijken of dagelijkse uitspraken als uitgangspunt neemt. Ik hou daarom van zo’n alledaagse term als ‘jezelf op het spel zetten’. Het is bij uitstek iets wat je van veranderaars verwacht. In die term zit ingebakken dat het een bloedserieuze zaak is: er staat iets op het spel en als het misgaat veroorzaakt dat schade – zowel aan de opgaaf als ook aan jouw positie en reputatie. Het is een ernstige aangelegenheid. In ‘jezelf op het spel zetten’ gaat dit samen met het besef dat je niet alleen moet snappen hoe het spel nu wordt gespeeld, maar ook dat je daarvan moet afwijken om verschil te maken. Dat is naast serieus dus ook fantasierijk. Het is resultaatgericht, maar net zo goed experimenterend. Ongeacht of je nou vertrouwt op deze alledaagse ervaringen of de kritiek op dominante ingenieursmetaforen, beide wijzen ze erop dat het tijd is serieus aan het spelen te gaan. Door: Hans Vermaak, spreker op het Jaarcongres Verandermanagement, en docent bij de Collegereeks Veranderkunde. Noot1. Met dank aan Jaap Boonstra. Het artikel is geïnspireerd door gezamenlijke hoofstukken in zijn nieuwe boek Veranderen van maatschappelijke organisaties.

Hans Vermaak is zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker. Hij is tevens geassocieerd partner bij Sioo en bij Twynstra Gudde. Hij is auteur van Plezier beleven aan taaie vraagstukken en coauteur van o.a. Leren veranderen (met Léon de Caluwé) en Veranderen van maatschappelijke organisaties (met Jaap Boonstra e.a.). Zie ook: hansvermaak.com. Hans Vermaak geeft ook een college in de Collegereeks Veranderkunde en is spreker op het Jaarcongres Verandermanagement. Bron: Management Executive