We selecteren nieuwe werknemers op basis van volstrekt de verkeerde veronderstellingen, is de voornaamste conclusie die Bas Kodden heeft getrokken na jarenlang onderzoek. Zaken als ervaring en diploma’s zijn lang niet zo relevant als we denken.
Daar schrijft hij in zijn nieuwe boek De kunst van duurzaam presteren. Uit zijn onderzoek blijkt dat zelfeffectiviteit de bepalende factor voor duurzaam presteren betreft.
De film Moneyball is een van uw belangrijkste inspiratiebronnen, maar u heeft meer metaforen uit de sport in uw boek opgenomen. Een persoonlijke fascinatie?
Ik ben eigenlijk altijd ondernemer geweest, maar ik ben de zoon van een sportleraar en werk ook nog steeds in de sportwereld. Toen ik Moneyball zag, was dat een eyeopener. Toen ik zelf ondernemer was, heb ik honderden mensen in dienst gehad. Ik heb mij vaak, ook nadat ik wetenschapper was geworden, afgevraagd of ik wel de juiste mensen had aangenomen. Zoals veel andere ondernemers selecteerde ik op diploma’s en ervaring, maar na het zien van Moneyball besefte ik dat ik misschien beter andere selectiecriteria had kunnen hanteren. Vervolgens ben ik mij gaan verdiepen in de literatuur over dit onderwerp. Denk aan Adam Grant, Roy Baumeister en Bandura. Zij hebben mij uiteindelijk op het spoor gezet van het model dat ik heb ontwikkeld om mijn eigen Moneyball uit te voeren: welke persoonskenmerken en prestatiecriteria zijn vandaag de dag in Nederland cruciaal voor duurzaam presteren?
We selecteren mensen in feite op basis van de verkeerde veronderstellingen, schrijft u. Talent is bijvoorbeeld veel minder belangrijk dat we denken. Hoe kwam u daar achter?
Eerst door als ondernemer te reflecteren op succesvolle en minder succesvolle medewerkers en periodes, later door als onderzoeker studie te doen naar het belang van talent en andere persoonskenmerken. Dan ontdek je dat talent zwaar wordt overschat, zoals ook Geoff Colvin vaststelt. In zijn boek Talent is overrated schrijft hij over de ontwikkeling van zogenaamde Wunderkinder, zoals Wolfgang Mozart, Tiger Woods en de Hongaarse zusjes Judit en Sofia Polgar. Talent is goed, karakter is beter, blijkt telkens weer. De waarde van diploma’s wordt in Nederland ook zwaar overschat. Als diploma’s al iets zeggen, is het over de toenmalige discipline om toenmalige kennis om te zetten in toentertijd belangrijke diploma’s. Maar kennis veroudert steeds sneller. Het gedrag van toen hoeft zeker niet het gedrag van nu te zijn. Uit een studie van Harvard weten we bijvoorbeeld dat studenten na vier jaar nog maar 5 tot 10 procent van de toen opgedane kennis bezitten en dat 80 tot 90 procent van die kennis die zij nog hebben verouderd is. Toch selecteren de CEO’s die aan mijn onderzoek hebben meegewerkt nog steeds hoofdzakelijk op verondersteld talent en het bezit van diploma’s. Maar prestaties uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst. Het gaat om de motivatie en het gedrag van nu. Hoeveel professionals ontbreekt het momenteel in Nederland niet aan de kansen om hun talenten tot volledige ontplooiing te laten komen?
En daar komt Billy Beane naar voren, de honkbalcoach uit Moneyball die doorhad dat zijn scouts op basis van de verkeerde aannames te werk gingen.
Exact. En dat geldt ook voor ons. Het idee dat ik door de film en het boek Moneyball kreeg, werd bevestigd door de resultaten van mijn eigen onderzoek: ook in Nederland nemen we nog steeds medewerkers aan op basis van buikgevoel en verkeerde aannames. Als talent slechts voorwaardelijk is, naar welke persoonskenmerken en succescriteria moeten we dan wel kijken? Stap voor stap heb ik mijn onderzoekmodel opgetuigd.
Zelfeffectiviteit is de belangrijkste prestatie-indicator, schrijft u. Wat verstaat u daaronder?
Zelfeffectiviteit is iets anders dan zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen betreft het vertrouwen in het zelf, terwijl zelfeffectiviteit de ingeschatte vaardigheid betreft voor het verrichten van een bepaalde taak en het vertrouwen in die eigen bekwaamheid om deze met succes te volbrengen. Mensen met zelfvertrouwen geloven dat zij goed zijn, terwijl mensen met zelfeffectiviteit juist beseffen welke specifieke vaardigheden zij moeten inzetten om bepaalde taken goed af te ronden. Uit mijn onderzoek blijkt dat medewerkers met zelfvertrouwen ook helemaal niet zulke duurzame presteerders zijn. Een hoge mate van zelfreflectie en het durven acteren op je sterke punten, dat maakt het verschil.
Aanpassingsvermogen staat op 2, hoger dan veel mensen zouden verwachten. Waarom?
De wereld verandert steeds sneller en dat vraagt een groot aanpassingsvermogen van organisaties. Toch zetten veel CEO’s aanpassingsvermogen pas na 11 andere selectiecriteria in om nieuwe medewerkers op aan te nemen. Ongelooflijk. Organisaties sturen hun professionals naar allerlei agile en scrum-cursussen, terwijl we inmiddels uit onderzoek weten dat aanpassingsvermogen als persoonskenmerk nauwelijks te verbeteren valt. De een vindt het heerlijk, terwijl de andere grote moeite heeft om te veranderen. Aanpassingsvermogen is als een spier, zo blijkt: je kunt het iets oprekken, maar eens knapt het. Bedrijven met een grote noodzaak tot veranderen zouden hun medewerkers dan ook juist op dit zo belangrijke persoonskenmerk moeten selecteren, in plaats van dit ze later proberen bij te brengen.
Ten slotte laat u ons kennismaken met het Zeigarnik-effect, vernoemd naar de Russische psychologe Bluma Zeigarnik. Wat heeft dit fenomeen te maken met uw betoog?
Bluma Zeigarnik, een promovendus van de grondlegger van de positieve psychologie Kurt Lewin, ontdekte eind jaren dertig wat het nut is van niet-afgeronde taken. In een restaurant had ze tot haar verbazing gezien dat een ober een hele lijst gecompliceerde bestellingen uit zijn hoofd kon onthouden, terwijl hij haar tien minuten na haar vertrek al niet meer herkende. Het bleek dat de ober voor zichzelf een systeem had ontwikkeld, een ongeschreven spiekbriefje, waarmee hij in alle ontspannenheid zijn werk foutloos kon uitvoeren. Tegelijkertijd kon hij zijn hersenen rust geven en raakte hij niet overbelast. Hij was slechts bezig met de op dat moment belangrijkste nog niet-afgeronde taken, hij wist perfect hoe hij die moest verrichten. Het uiteindelijk onbewust bekwaam realiseren van je belangrijkste doelen door het systematisch inzetten van de meest belangrijke persoonskenmerken, dat is voor mij De kunst van duurzaam presteren. Succes is pas waardevol als we het kunnen herhalen.
Bron: Managementboek.nl
Door: Hans van der Klis
Het boek: De kunst van duurzaam presteren
Vergeet alles wat je dacht te weten over het selecteren en aannemen van de juiste medewerkers. Het zit anders dan je denkt! Het geheim van winnende personen en teams zit hem in de combinatie van talent en vier belangrijke prestatiekenmerken, waar – vreemd genoeg – veel organisaties juist niet op selecteren.
Lees meer van Bas Kodden:
