‘Als je een ei van buitenaf breekt, ontstaat er niks. Als je goede activerende vragen stelt, wordt het ei van binnenuit gebroken en komt de behoefte tot leven.’ Met deze metafoor beschrijft leiderschapsadviseur en auteur Steffan Seijkens de kern van zijn visie op moderne functionerings- en beoordelingsgesprekken. In de Boom Management Podcast vertelt hij over zijn boek Activerende ontwikkelgesprekken. Veel medewerkers én leidinggevenden ervaren traditionele jaargesprekken als een verplicht nummertje. Volgens Seijkens ligt dat aan een fundamentele weeffout: het eigenaarschap over de ontwikkeling ligt verkeerd opgebouwd. Wanneer een manager het gesprek trekt, ontstaat er geen activatie, maar deactivatie.
Hoe doorbreek je als manager dit patroon en hoe transformeer je een traditioneel beoordelingsgesprek naar een gesprek dat echt aanzet tot groei?
Waarom werken traditionele functioneringsgesprekken niet meer?
Traditionele functioneringsgesprekken werken niet meer omdat het eigenaarschap bij de leidinggevende of HR ligt in plaats van bij de medewerker.
Seijkens legt uit dat de meeste organisaties een vastgestelde jaardiscussie hanteren die door HR is opgezet. Hierdoor voelt de leidinggevende zich eigenaar van het gesprek en gaat deze oordelen. ‘Het oordelen an sich zorgt ervoor dat medewerkers worden uitgezet in plaats van aan. Mensen gaan zich afzetten in plaats van dat ze zich graag willen inzetten om beter te functioneren en zich te ontwikkelen.’
Zodra je stopt met verplichte HR-cycli en de verantwoordelijkheid overdraagt, verandert de dynamiek. Medewerkers vragen dan zelf een gesprek aan wanneer zij behoefte hebben om uit te zoomen op hun eigen prestaties en ambities. De leidinggevende wordt zo een sparringpartner in plaats van een beoordelaar.
Hoe maak je van een oordeel een activerende vraag?
Je maakt van een oordeel een activerende vraag door je eigen mening vooraf te vertalen naar een uitnodiging tot reflectie.
Leidinggevenden hebben snel de neiging om hun oordelen of oplossingen te spuien, bijvoorbeeld door te zeggen dat iemand meer aan zijn zichtbaarheid moet werken. Seijkens waarschuwt dat een direct oordeel het brein van de ander in de verdediging dwingt: ‘Als iemand een oordeel over ons heeft, gaat onze amygdala aan. De neocortex, het deel van de hersenen waarin leren en ontwikkeling plaatsvinden, gaat dan uit. Meteen ontstaat een neiging tot verdedigen.’
In plaats van te zeggen dat iemand meer zichtbaar moet zijn, stel je een open vraag. ‘Zoiets als: in hoeverre vind je dat je zichtbaar bent voor het team en welk effect heeft dat? Dan komt de vraag binnen als een uitnodiging om er zelf iets van te vinden. Je zet de intrinsieke motivatie van de professional aan in plaats van dat hij denkt: ik moet van mijn baas aan mijn zichtbaarheid werken.’
Waarom zijn geactiveerde stiltes zo belangrijk tijdens een gesprek?
Geactiveerde stiltes zijn belangrijk omdat daarin de werkelijke inzichten, nieuwe verbanden en commitment bij de medewerker ontstaan.
Veel leidinggevenden voelen de drang om gesprekken vol te praten met adviezen, maar dat werkt averechts. Seijkens benadrukt dat de werkelijke meerwaarde van een ontwikkelgesprek in de rust ligt: ‘De meest belangrijke momenten in een activerend ontwikkelgesprek zijn niet de momenten waarop er iemand praat, en zeker niet de leidinggevende. Het gaat erom dat je toewerkt naar geactiveerde stiltes. Dat zijn stiltes waarin iemand zo’n goede vraag of reflectie krijgt dat hij na gaat denken over iets waar hij nooit over nagedacht heeft.’
Door generatief te luisteren en de eigen verbale bijdrage te minimaliseren, geef je de medewerker de ruimte om zelf tot de nodige inzichten te komen.
Waarom helpt feedforward beter dan traditionele feedback?
Feedforward helpt beter omdat het gericht is op de toekomst en ontwikkelkansen, terwijl traditionele feedback vaak angst en defensief gedrag oproept.
Achteraf feedback geven over wat er misging in het verleden leidt zelden tot de gewenste motivatie. ‘Feedback leidt meestal tot angst en het gevoel dat je op je tellen moet passen. Veel slimmer is feedforward: dat je afstapt van mensen achteraf feedback geven over wat ze niet goed gedaan hebben, maar dat je ze helpt om vooraf na te denken over hoe zij zich beter kunnen ontwikkelen op het vlak wat er aan zit te komen.’
Door vooraf samen te kijken naar de uitdagingen die eraan komen en daar een realistisch plan voor te maken, ontstaat er een leercultuur waarin doelen en doorgroei centraal staan.
Hoe ontstaat een duurzame ontwikkelcultuur in organisaties?
Een duurzame ontwikkelcultuur ontstaat wanneer de vrijblijvendheid verdwijnt en leidinggevenden een veilige omgeving creëren waarin medewerkers volledige verantwoordelijkheid nemen voor hun functioneren.
Het overdragen van eigenaarschap klinkt op het eerste gezicht vrijblijvend, maar Seijkens benadrukt dat het tegendeel waar is: ‘Het klinkt voor sommige mensen als meer vrijheid, alsof het heel soft is, maar dit is keihard. Het gaat over elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden vanuit de rol zoals die bedoeld is.’
In zo’n cultuur draait beter functioneren niet om steeds meer taken toevoegen, maar om ruimte maken. ‘Uiteindelijk gaat beter functioneren vaak niet over iets toevoegen, maar over ruimte maken. Ruimte vrijmaken in de hoofden en de harten van professionals, zodat ze zich alleen kunnen richten op datgene wat er werkelijk toe doet.’ Wanneer leidinggevenden hun eigen ego-structuur durven los te laten en medewerkers de regie geven, ontstaat er meer rust, duidelijkheid en werkplezier op de werkvloer.
Beluister de podcast met Steffan Seykens
Bron: Boom Management Podcast
Door: Eduard van Brakel
