‘Je werk bestaat al lang niet meer alleen uit inhoud, maar juist uit de manier waarop je met elkaar én met jezelf omgaat.’ Met deze vaststelling legt Annet van Duren de vinger op de zere plek in het moderne bedrijfsleven. Ze is oprichter van De People Skills Company en auteur van het boek De kracht van people skills. Waar organisaties traditioneel sturen op protocollen en targets, bepaalt de menselijke interactie op de werkvloer uiteindelijk het succes van teams. Ze was te gast in de Boom Management Podcast, en legde daar uit hoe meer aandacht voor People skills organisaties beter en leuker kunnen maken.
Wat zijn people skills precies?
People skills zijn de vaardigheden die je inzet om effectief om te gaan met jezelf en de mensen om je heen binnen een werkcontext. ‘We hebben er in het Nederlands geen lekker bekkend woord voor, maar het gaat om vaardigheden van mensen over mensen,’ verduidelijkt Van Duren. Het omvat meer dan alleen de omgang met collega’s, omdat het begint bij de relatie die je met jezelf hebt. ‘Wie zichzelf niet kent of begrijpt, loopt in de samenwerking met anderen al snel vast’, zegt Van Duren.
Waarom werkt de oude organisatiestructuur niet meer?
Dat vastlopen komt ook omdat de klassieke organisatiestructuur is gebouwd op voorspelbaarheid, terwijl de huidige werkelijkheid door snelle informatiestromen en talloze stakeholders vraagt om continue wendbaarheid. ‘Als je kijkt naar hoe organisaties dertig jaar geleden ingericht waren, dan gingen we heel erg uit van voorspelbaarheid en dat inhoud de doorslag gaf,’ schetst Van Duren. ‘Tegenwoordig volstaat inhoudelijke kennis niet meer om draagvlak te creëren. Wie geen invloed weet uit te oefenen of lastige gesprekken schuwt, krijgt inhoudelijk gelijk hebben, bijna nooit omgezet in resultaat.
Daarom moeten we volgens de auteur leren samenwerken met onszelf. Maar dat is lastig, beaamt ze. ‘Iedereen draagt mentale bagage mee en we leren niet hoe we al onze goede en slechte eigenschappen effectief in balans houden. Er gebeuren veel dingen in je eigen hoofd die het ingewikkeld maken,’ geeft Van Duren aan. Automatismen en ingesleten patronen zorgen ervoor dat professionals in uitdagende situaties vaak niet het gewenste gedrag vertonen. ‘Je bewust worden van deze interne mechanismen vraagt om reflectie, een vaardigheid die op de werkvloer nog te weinig wordt gefaciliteerd’.
Reflecteren is nodig, maar vaak komen we niet verder dan praten bij de koffieautomaat. Dat voelt voor veel medewerkers en managers veiliger dan het voeren van een direct, confronterend gesprek met een collega. ‘Het klagen bij de koffie lijkt het nieuwe normaal in organisaties, en dat is jammer want het is totaal niet effectief,’ stelt Van Duren. Het ontbreken van een veilige feedbackcultuur zorgt ervoor dat frustraties onderhuids blijven broeien. Mensen kiezen liever voor de weg van de minste weerstand, met alle gevolgen voor de productiviteit van dien.
Het ontbreken van een veilige feedbackcultuur zorgt ervoor dat frustraties onderhuids blijven broeien.
Wat gaat er mis bij het klassieke trainen van vaardigheden?
Dus wordt er vaak teruggegrepen naar de klassieke methode van het volgen van trainingen. Maar die zijn ook niet altijd effectief, omdat ze zich richten op methodieken, en niet ingaan op de specifieke praktijken op de werkvloer. ‘Bij HR zijn we erg geneigd om in losse competenties te denken, alsof het losse dingetjes zijn met een modelletje erbij,’ legt Van Duren uit. ‘Een theoretische cursus over open vragen stellen of een feedbackmodel toepassen, helpt niet wanneer iemand onder druk komt te staan of in zijn allergie zit. Gedragsverandering vraagt om het oefenen in de eigen realiteit, niet om het afvinken van een cursus in een leslokaal’.
Wat ook gebeurt is dat niet iedereen de skills heeft om goed verbaal aanwezig te zijn in een organisatie. ‘Inhoudelijke specialisten delven het onderspit als zij hun ideeën niet met sterke people skills over het voetlicht kunnen brengen. Als de hardste schreeuwer het meeste gelijk krijgt, kun je je afvragen of dat de beste oplossing is voor de organisatie,’ waarschuwt Van Duren. ‘Vakmanschap is essentieel, maar zonder de vaardigheid om te communiceren, te onderhandelen en anderen mee te nemen, blijven de waardevolste adviezen op de plank liggen.’
Hoe creëer je psychologische veiligheid in een team?
Om alle stemmen en adviezen wel te horen, is iets nodig wat bijna een modekreet lijkt te worden: psychologische veiligheid. Medewerkers moeten de ruimte voelen om fouten te maken, om zich kwetsbaar op te stellen, zonder de angst voor negatieve gevolgen.. ‘Als jij denkt dat je baan op het spel staat, wordt het veel lastiger om te zeggen dat je iets moeilijk vindt,’ benadrukt Van Duren. Bij het creëren van die veilige cultuur spelen leidinggeven een sleutelrol, zo hoor je in podcast met Van Duren. Zij moeten het goede voorbeeld geven, open staan voor kritiek en niet alleen te sturen op resultaten, maar ook oog te hebben voor het menselijke proces. En dat vraagt veel van managers.
En dan hebben leidinggevenden en medewerkers ook nog te maken met de HR-cyclus. Maar die pakken niet altijd positief uit. Beoordelingsgesprekken demotiveren medewerkers doordat de nadruk primair ligt op die enkele zaken die misgingen, terwijl het brede scala aan succesvolle prestaties wordt vergeten. ‘We hebben een negativity bias in ons hoofd, waardoor je na een gesprek alleen naar huis gaat met dat ene puntje dat niet goed ging,’ vindt Van Duren. ‘Maar door de focus te verleggen van het afrekenen van fouten naar ontwikkeling van de medewerker, kunnen managers de motivatie van medewerkers juist wel stimuleren.’
Beoordelingsgesprekken demotiveren medewerkers doordat de nadruk primair ligt op die enkele zaken die misgingen, terwijl het brede scala aan succesvolle prestaties wordt vergeten.
Hoe borg je people skills duurzaam binnen de organisatie?
En dan is het zaak om die talenten en people skills te behouden en te borgen in de organisatie. Dat vraagt om een gestructureerde en planmatige aanpak in plaats van losse, ad-hoc initiatieven. ‘Het is een groot werkveld, dus als je dit op organisatieniveau wilt doen, moet je dat echt gestructureerd aanpakken,’ benadrukt Van Duren. Het integraal verankeren van menselijke vaardigheden in de dagelijkse werkprocessen voorkomt dat het onderwerp na een eenmalige workshop weer wegzakt.
4 tips voor managers om people skills effectief in te zetten
Managers die de menselijke motor in hun organisatie willen activeren, kunnen direct aan de slag met de onderstaande vier praktische adviezen:
- Maak een concreet plan van aanpak met een canvas
Start niet zomaar met losse initiatieven, maar breng de huidige stand van zaken in kaart. ‘Ga niet direct aan de slag met allerlei initiatieven die je weer de organisatie in gooit, maar ga eerst rustig zitten en maak een helder plan,’ adviseert Van Duren. - Vorm een gemengde aanjagersgroep
Betrek mensen uit verschillende lagen van de organisatie bij de uitrol. ‘Creëer een groepje om je heen van leidinggevenden en medewerkers die de noodzaak zien en samen de schouders eronder willen zetten,’ geeft Van Duren mee. - Werk met kleine experimenten
Vermijd grootschalige, meeslepende reorganisaties of verplichte trajecten. ‘Ga niet meteen hele grote programma’s uitrollen, maar experimenteer met één of twee teams en meet wat het oplevert,’ stelt Van Duren. - Stel simpelweg één open vraag voor feedback
Sla ingewikkelde 360-graden-enquêtes over en vraag je teamleden rechtstreeks wat je kunt verbeteren. ‘Eén simpele open vraag stellen levert vaak de waardevolste inzichten op over je eigen leiderschap,’ besluit Van Duren.
Waar leidt het allemaal toe?
Een organisatie die investeert in people skills kenmerkt zich door een professionele, prettige werksfeer waarin resultaten en werkplezier hand in hand gaan. ‘Je maakt als organisatie echt het verschil ten opzichte van je concurrenten, omdat mensen simpelweg veel liever bij je werken,’ besluit Van Duren. Het activeren van de menselijke motor blijkt daarmee geen zachte bijzaak, maar de harde voorwaarde voor duurzaam organisatiesucces.
Beluister de podcast met Annet van Duren
Bron: Boom Management Podcast
Door: Eduard van BrakelÂ
