Leidinggeven en coachen is geen makkelijke combinatie. Leidinggevenden hebben verschillende taken en verantwoordelijkheden die ieder voor zich ander gedrag en een andere houding vragen. Sommige leidinggevenden zijn van mening dat je als leidinggevende je medewerkers niet kunt coachen. Volgens hen laten een hiërarchische relatie en allerlei praktische bezwaren dit niet toe. Daarnaast bestaan in organisaties en in de literatuur over coaching en leidinggeven talrijke visies en praktijken waarin de coachende rol van de leidinggevende als belangrijk, noodzakelijk en mogelijk wordt gezien.
In het boek Procesgericht coachen staan wij stil bij de verschillende rollen van de leidinggevende. Wat zijn die rollen en hoe past de coachende rol daarin?
De verschillende rollen van de leidinggevende
Om als organisatie te kunnen functioneren, moeten een aantal belangrijke doelen nagestreefd worden. Zo is het van belang:
- Dat er geproduceerd wordt en resultaat bereikt wordt.
Daarvoor is het nodig duidelijk richting aan te geven en te sturen op gedrag van medewerkers. Dat levert voor de leidinggevende de rol van producent en bestuurder op. - Dat de organisatie stabiel is, dat continuïteit gewaarborgd is.
Hiervoor zijn regels en structuren nodig die op elkaar afgestemd zijn en in acht genomen worden. De leidinggevende krijgt dan de rollen van coördinator en controleur. - Dat de inzet en motivatie van medewerkers groot is.
Betrokkenheid van mensen bij de organisatie is van belang, evenals hun ontwikkeling. De leidinggevende is dan stimulator en mentor. Als mentor gaat het erom het beste in mensen naar boven te halen. Je zou dit ook de coachende rol kunnen noemen. - Dat de organisatie zich aan de markt aanpast en creatief en innovatief opereert. De innovatieve rol richt zich op aanpassen en veranderen van de organisatie en haar producten. De rol van bemiddelaar is vooral gericht op de relatie organisatie en buitenwereld, waarbij imago en presentatie erg belangrijk zijn.
Rollen uitgewerkt in een diagram
Quinn e.a. (1999) hebben deze rollen uitgewerkt en gekoppeld aan vier verschillende manieren van kijken naar organisaties (zie onderstaande figuur). Ze maken duidelijk dat een organisatie effectief functioneert als de verschillende modellen of zienswijzen om naar organisaties te kijken met elkaar gecombineerd worden en elkaar niet uitsluiten. Het gaat om én-én. Dat betekent dat de organisatie, en met name de leidinggevende, om moet kunnen gaan met tegenstrijdige eisen en dilemma’s.
In veel organisaties worden de medewerkers als belangrijk kapitaal gezien. Als zij hun werk goed doen of zich gemotiveerd inzetten, behaalt de organisatie meer resultaat. Als zij zich ontwikkelen, kan de organisatie voldoen aan nieuwe behoeften van de markt. Vandaar dat coachen een belangrijke taak van de leidinggevende wordt.
Vijf andere leiderschapsrollen van Larsen
Larsen (Stammes e.a., 2006) onderscheidt vijf leiderschapsrollen:
- De strateeg, is gericht op de toekomst.
- De ondernemer, heeft vooral aandacht voor de markt.
- De manager, behartigt de interne organisatie.
- De expert, is vakgericht.
- De begeleider/coach, is gericht op het functioneren en het ontwikkelingspotentieel van zijn mensen.
Volgens Larsen vraagt de coachrol een heel ander gedrag dan de andere rollen. In de eerste vier rollen is de leider zelf actief in het verwoorden en nastreven van doelstellingen, opvattingen en ideeën. In de rol van begeleider/coach helpt hij de medewerker bij het vinden van een bij hem passende oplossing en is de leidinggevende betrokken door actief te luisteren, vragen te stellen, interesse te tonen, te stimuleren tot reflectie. Veel leidinggevenden hebben moeite deze rol te vervullen naast hun andere rollen.
Standpunten over de coachende rol van de leidinggevende
Discussies en gesprekken over de vraag of de leidinggevende kan coachen, hebben vaak een principieel karakter. Het gaat er dan niet om of de leidinggevende de kennis, houding en vaardigheden heeft om te coachen, maar of het ethisch en relationeel verantwoord is dat de leidinggevende coacht. Veelgehoorde standpunten zijn:
- De belangen van de medewerker en de leidinggevende zijn verschillend. De leidinggevende moet het belang van de
organisatie vooropstellen. Dus: geen coachende leidinggevende. - Binnen een hiërarchische relatie kan geen vertrouwensrelatie ontstaan. Een over en weer elkaar vertrouwen is voorwaarde
voor coaching. Dus: nee, de leidinggevende kan niet coachen. - Het is onmogelijk om informatie uit coachende gesprekken niet te gebruiken bij beoordelingen. Coachen en beoordelen
kunnen niet samengaan. Dus: nee. - Werk en privé dienen gescheiden te worden. In coachingsgesprekken komen ook de meer persoonlijke zaken aan de
orde en een leidinggevende hoeft daarvan niets te weten. Dus als coaching nodig is, dan huur je een externe coach
in.
Het gaat er dan niet om of de leidinggevende de kennis, houding en vaardigheden heeft om te coachen, maar of het ethisch en
relationeel verantwoord is dat de leidinggevende coacht.
Ook Whitmore (2003) stelt de vraag of een manager eigenlijk wel als coach kan optreden. Hij beantwoordt die vraag volmondig met ‘ja’. En hij voegt daaraan toe dat het van de manager de hoogste kwaliteiten vraagt, ‘empathie, integriteit en objectiviteit, alsmede in de meeste gevallen de bereidheid zijn medewerkers fundamenteel anders te benaderen’. Met fundamenteel anders bedoelt Whitmore dat de manager zijn medewerkers coacht in de richting van sterke bewustwording en verantwoordelijkheidsgevoel. Dat levert kwaliteit in een organisatie.
Wij menen dat standpunten die de coachende rol van de leidinggevende als onmogelijk of ongewenst aangeven, voorbijgaan
aan de noodzaak met de verschillende rollen om te kunnen gaan.
Bron: Procesgericht coachen
Door: Marinka van Beek, Ineke Tijmes
