Stel je voor dat Nederlandse ziekenhuizen al jaren eerder wisten dat een omvangrijke pandemie als COVID-19 zich zou manifesteren in Nederland in 2020. Naar alle waarschijnlijkheid hadden ze dan beter en sneller geanticipeerd en kunnen handelen, meer ic-capaciteit beschikbaar gehad en veel meer niet-COVID-19-patiënten kunnen blijven behandelen. Daarmee had veel gezondheids- en economisch leed voorkomen kunnen worden. Waarom waren Nederlandse ziekenhuizen hier niet op voorbereid? Een gebrek aan toekomstverkenning?
Geschatte leestijd: 19 minuten
In de omgeving waarin ziekenhuizen opereren, staan onzekerheid, complexiteit en snelle veranderingen centraal (Gastaldi & Corso, 2012). Dit dwingt ziekenhuizen flexibel te kunnen inspelen op veranderingen en dus anticiperend en lerend vermogen te realiseren. Dit vraagt om een managementcontrolsysteem (MCS) dat dit ondersteunt, toekomstgericht is en rekening houdt met onzekerheden. De auteurs hebben onderzoek gedaan naar de mate van integratie van toekomstverkenning (‘foresight’) en leren (‘organisational learning’) in het MCS van Nederlandse
ziekenhuizen. Hoewel dit onderwerp belangrijk is voor het goed kunnen functioneren van een ziekenhuis, blijkt dat hier nog beperkt onderzoek naar is gedaan. Door middel van interviews in de periode voor de COVID-19-uitbraak hebben de auteurs onderzocht hoe toekomstgerichte instrumenten en methoden worden gebruikt binnen het MCS van Nederlandse ziekenhuizen en in welke mate kenmerken van een lerende organisatie hierin aanwezig zijn. Zij identificeren potentiële bouwstenen voor het ontwerp van een toekomstgericht MCS voor Nederlandse ziekenhuizen, verbeterpotentieel en mogelijkheden voor vervolgonderzoek.
Houdbaarheden onder druk
veel omgevingen, met name in complexe en dynamische, is informatie uit het verleden van beperkte waarde. Dit is zeker het geval als de informatie beperkt of incompleet is en geen inzicht geeft in relevante oorzaak-gevolgrelaties. Steeds meer organisaties opereren in een onzekere, complexe en snel veranderende context (Gastaldi & Corso, 2012). Trends als globalisering, maatschappelijk verantwoord ondernemen, individualisering, digitalisering, demografische ontwikkeling (vergrijzing/ontgroening) en technologische convergentie (Vielmetter & Sell, 2014) hebben een fundamentele en ingrijpende impact.
De coronapandemie kon razendsnel ontstaan door onder meer de sterke mate van globalisering. Door de geringe capaciteit en beperkte middelen in de zorgsector staan houdbaarheden (financieel, personeel en maatschappelijk) in de huidige pandemie nog meer onder druk (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 2021).
Als een organisatie opereert in een complexe en dynamische omgeving, maar in haar managementcontrolsysteem (MCS) met name gebruikmaakt van standaardinformatie uit het verleden, dan is er een mismatch tussen de bestaande, in de tijd veranderende activiteiten die beheerst moeten worden (complex, dynamisch, toekomstgericht) en het MCS (standaard, repeterend, terugkijkend). Er is dan behoefte aan aanvullende theoretisch gefundeerde leer- en controlemechanismen die organisaties in staat stellen flexibel in te springen op veranderingen en daarmee veel toekomstgerichter te zijn en meer rekening te houden met onzekerheden (Wagensveld, 2016). Naast prognosticeren op basis van data uit het verleden en op basis van veronderstelde oorzaak-gevolgrelaties zijn er dan minimaal twee wetenschapsdomeinen waaruit theoretische elementen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor het ontwerp en toepassing van het MCS om deze meer toekomstgericht te maken. Deze wetenschapsdomeinen zijn toekomstverkenning (‘foresight’) en organisatieleren (‘organisational learning’ ofwel OL). Voor beide geldt dat integratie in het MCS van toegevoegde waarde kan zijn, maar dat onderzoek hiernaar nog beperkt beschikbaar is.
Complexe branche: ziekenhuiszorg
Een branche waarvoor dit bijzonder relevant is, en die bovendien gekenmerkt wordt door bovengemiddelde complexiteit en dynamiek, is de Nederlandse ziekenhuiszorg. Onderzoek naar het ontwerp van een meer toekomstgericht MCS is dus bijzonder relevant voor Nederlandse ziekenhuizen. Er is voor ziekenhuizen niet alleen in theorie veel te winnen met een meer toekomstgericht MCS, ook in de praktijk blijkt dat deze behoefte bestaat. Door ingrijpende veranderingen in de sector, de financiële druk en toegenomen risico’s op continuïteit is er meer behoefte aan sturing en grip en wordt meer geïnvesteerd in het MCS. In de praktijk blijkt echter dat de grip op de bedrijfsvoering juist is afgenomen (Kalbfleisch & Brockhoff, 2016). De mate waarin het een ziekenhuis lukt om sneller een goede voorspelling te doen naar uitkomsten in combinatie met leer- en verandervermogen, maakt dat een ziekenhuis eerder effectief bijstuurt. Juist in deze tijd met beschikbaarheid en toegankelijkheid van grote hoeveelheden data en rekenkracht zijn randvoorwaarden aanwezig om eenvoudiger voorspellend te worden, te leren en dit om te zetten in gerichte acties.
Het doel van dit empirisch onderzoek is een samenhangend holistisch beeld te krijgen van de mate waarin toekomstverkenning en leren worden toegepast als onderdeel van het MCS binnen Nederlandse ziekenhuizen. Hierdoor kunnen relevante en praktisch toepasbare instrumenten en methoden worden geïdentificeerd voor verdere optimalisatie van een nieuw te ontwerpen MCS binnen een Nederlands ziekenhuis. Inzicht in hoe een MCS binnen de Nederlandse ziekenhuizen is vormgegeven en welke overeenkomsten en verschillen daarin te onderkennen zijn, is nog niet beschikbaar. De centrale vraag in dit onderzoek is: Hoe worden toekomstgerichte instrumenten en methoden gebruikt binnen het MCS van Nederlandse ziekenhuizen en in welke mate zijn kenmerken van een lerende organisatie hierin aanwezig?
Dit artikel geeft aan de hand van onderzoek onder Nederlandse ziekenhuizen antwoord op deze vraag. Eerst beschrijven wij het theoretisch kader dat gebruikt is voor het onderzoek. Vervolgens wordt de gehanteerde onderzoeksmethode beschreven en tot welke resultaten dit heeft geleid. Daarna wordt de centrale vraag beantwoord, waarop ten slotte de conclusies en suggesties voor nader onderzoek volgen. Er bestaat nadrukkelijk de intentie om nader onderzoek te doen als onderdeel van twee promotietrajecten over het ontwerp van een toekomstgericht MCS.
Geïntegreerd theoretisch raamwerk
Om toekomstgerichte instrumenten en methoden, en kenmerken van een lerende organisatie nadrukkelijk onderdeel te laten zijn van een MCS, is voor elk van deze drie domeinen een passend raamwerk geïdentificeerd. Voor het MCS is gebruikgemaakt van het raamwerk van Ferreira en Otley (2009). Voor het definiëren van kenmerken voor een ideale lerende organisatie is het raamwerk van Pedler, Burgoyne en Boydell (1997) geraadpleegd. Ten slotte is het raamwerk van Popper (2008), dat deel uitmaakt van het European Foresight Monitoring Network (EFMN), gebruikt om toekomstgerichte instrumenten in een organisatie te identificeren. Deze raamwerken zijn samengevoegd tot een nieuw geïntegreerd theoretisch raamwerk, waarin de samenhang tussen de raamwerken tot uitdrukking komt.
Gebruikte onderzoeksmethode
Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van zowel hoe MCS’en binnen ziekenhuizen bedoeld waren te functioneren, als hoe dit in de praktijk aan de orde was, hebben we interviews gehouden binnen alle type ziekenhuizen (categoraal, algemeen, topklinisch en academisch). We spraken zowel met de verantwoordelijke persoon voor het ontwerp en de implementatie van het MCS, bijvoorbeeld de manager F&C of de CFO, als met een belangrijke gebruiker van het MCS in de lijn, ressorterende onder de raad van bestuur (RvB), bijvoorbeeld een manager bedrijfsvoering van een bedrijfsonderdeel.
Doel van ons onderzoek was om tot een zekere mate van verzadiging te komen wat betreft beeld en diversiteit. Na interviews binnen vijf ziekenhuizen leek er sprake van deze verzadiging. Om hier meer zekerheid over te krijgen, zijn de uitkomsten vervolgens voorgelegd aan de verantwoordelijke persoon voor het ontwerp en de implementatie van het MCS van een vijftal andere wat betreft soort en grootte vergelijkbare ziekenhuizen – de referentieziekenhuizen – met de vraag of de uitkomsten vergelijkbaar waren in relatie tot de eigen organisatie of dat er belangwekkende afwijkingen van toepassing waren. De vraag werd bevestigend beantwoord: er was geen sprake van noemenswaardig andere instrumenten, methoden, aspecten bij deze referentieziekenhuizen.
De genoemde theoretische raamwerken waren de basis voor het interview. Voor elk ziekenhuis is onderzocht hoe toekomstverkennende instrumenten en methoden binnen het MCS worden gebruikt en in welke mate specifiek daarbinnen de kenmerken van lerende organisaties aanwezig zijn.
Analyse van de resultaten
Uit ons onderzoek komt naar voren dat toekomstverkenning als onderdeel van het MCS plaatsvindt in elk ziekenhuis. Het instrumentarium en de mate waarin leren wordt toegepast verschillen echter; dit geeft ruimte voor verdere ontwikkeling en daarmee voor een toename van het anticiperend vermogen.
MCS in Nederlandse ziekenhuizen
Alle door ons onderzochte ziekenhuizen hebben een geformaliseerd MCS geïmplementeerd. Dit bevat in meer of mindere mate alle elementen zoals Ferreira en Otley onderkennen. Wat opvalt, is dat een financieel ‘reward system’ nauwelijks wordt toegepast. Dit is ook niet vreemd, aangezien Nederlandse ziekenhuizen veelal stichtingen zijn; maatschappelijke organisaties zonder winstoogmerk. Het MCS van alle ziekenhuizen kent een jaarcyclus waarbij een planning & controlproces doorlopen wordt. Onderdeel hiervan zijn een strategische heroriëntatie (soms inclusief strategisch riskassessment), kaderstelling, planvorming op concernniveau en bedrijfsonderdeelniveau (financieel en niet-financieel), gevolgd door een periodieke performance- evaluatie. De ziekenhuizen beschikken over documenten waarin de missie, visie en strategie zijn verwoord, evenals een jaarplan of meerjarenplan waarin belangrijke doelstellingen en ambities (zowel financieel als niet-financieel) staan vermeld. De visie en missie is bij alle beschikbaar, maar blijft relatief onaangeroerd; deze staat niet ter discussie. Nieuwe planvorming wordt jaarlijks geïnitieerd vanuit het bestuur, waarbij een zogenaamde planbrief met kaders leidend is.
Daar waar het gaat om performancemeting, is er informatie over productie, logistiek en financiën aan de bedrijfsvoeringkant en over kwaliteit aan de zorgkant. Daarnaast wordt binnen de verschillende specialismen veel wetenschappelijk onderzoek verricht naar verbetering van behandeling of protocollen. Daarbij wordt beperkt een link gelegd naar de bedrijfsvoering. In de jaarplancyclus gebeurt dit ook nauwelijks, zeker niet expliciet.
De manier waarop producten (zoals strategische jaarplannen) tot stand komen, is veelal in de vorm van een overleg. Er is een veelheid aan vergader- en overlegstructuren, in wisselende samenstellingen, waarin zaken met elkaar worden besproken. Dit leidt, met uitzondering van bovengenoemde producten, lang niet altijd tot output of afspraken.
Toepassing van toekomstverkenning in Nederlandse ziekenhuizen
In ons onderzoek hebben we 12 van de 33 soorten van toekomstverkenning kunnen identificeren. Hiervan wordt de helft in elk ziekenhuis toegepast en de andere helft in een of enkele van de ziekenhuizen. Het toepassen van future workshops en morfologische analyse werd in slechts een van de onderzochte ziekenhuizen toegepast.
Gestructureerde interviews, als formeel consultatiemiddel om kennis te verzamelen en het gedetailleerd beschrijven van trends die ontwikkelingen bevorderen en daarmee voorspellend zijn voor een bepaald scenario, werden bij twee van de onderzochte ziekenhuizen toegepast.
De meeste soorten toekomstverkenning vonden plaats in het academische ziekenhuis, gevolgd door het STZ-ziekenhuis. Alhoewel de vorm – het overleg – steeds overeenkomstig is, is niet transparant wat wordt gedaan met de inzichten die verkregen zijn uit de toekomstverkenning. De academische ziekenhuizen zijn de grotere ziekenhuizen met een omzet van 500 miljoen tot 1 miljard euro waarbinnen ook meer gespecialiseerde functies (bijvoorbeeld met als specifiek aandachtsgebied strategie en innovatie) aanwezig zijn die meer aandacht voor en affiniteit met toekomstverkenning hebben. Door het veelal ontbreken van output en acties is echter onvoldoende helder waar de toekomstverkenning toe leidt.
Van de geïdentificeerde soorten toekomstverkenning worden de meeste (9) ingezet om tot een langetermijnverkenning te komen. Deze soorten toekomstverkenning zijn alle kwalitatief van karakter. Een drietal soorten toekomstverkenning worden zowel toegepast op strategisch niveau (Q1, Q2, Q4 in het MCS) als op meer operationeel niveau (Q5, Q6, Q7 in het MCS; zie figuur 1). Dit betreft overleggen of workshops en literatuurstudie waarbij kennis wordt vergaard om tot toekomstverkenning te komen, en het creëren of toepassen van scenario’s (businesscases). Opvallend is dat de meer kwantitatieve methoden zoals benchmarking, extrapolatie en modelling – die gebruikmaken van (historische) data – binnen de onderzochte ziekenhuizen alleen op operationeel niveau en niet op strategisch niveau worden toegepast.
Wat we ook zien, is dat de data-analyse wordt verrijkt met ‘professional judgement’. Een manager bedrijfsvoering zegt hierover: ‘We hebben natuurlijk een systeem dat iedere maand netjes de cijfers ophoest en ook wel een prognose van de cijfers die rekening houdt met een aantal variabelen. (…) Bij de prognose houden we hierdoor rekening met fluctuaties in de productie, maar het is altijd wel gewoon onderbuikgevoel van dit en dit gaat er nog aankomen, waardoor we de prognose aanscherpen.’ Deze manager zegt ook: ‘Wat ook goed is, is dat je ervaringscijfers en ervaringsjaren opbouwt om zo’n prognosetool steeds meer te verfijnen. (…) Maar ja, er gebeuren natuurlijk altijd weer dingen die nieuw zijn en waar je geen ervaringscijfers van hebt en die je wel mee moet nemen en die op enig moment in zo’n tool gezet moet worden.’
Deze voorbeelden illustreren dat ‘foresight’ nauwelijks aanwezig is, bovenal weinig gestructureerd en geformaliseerd is, en voornamelijk wordt gebaseerd op historische data en/of personal judgement. Het niet-gebruiken van de enorme hoeveelheid data en inzichten vanuit wetenschappelijk onderzoek om ook meer gestructureerd en gekwantificeerd aan toekomstverkenning op strategisch niveau te doen, lijkt een gemiste kans. Waar in de financiële wereld gebruikgemaakt wordt van ‘leading indicators’ als voorspellend mechanisme – bijvoorbeeld voor de beursontwikkeling – kennen we in de zorg het gebruik van dit soort ‘leading indicators’ niet.
Bij toepassing van bijna alle geïdentificeerde methoden was het gebruik van een overleg – veelal met interne mensen, interactief – een belangrijk onderdeel om tot de toekomstverkenning te komen. Binnen de ziekenhuizen bestaat dan ook een veelheid aan overlegstructuren, veelal niet-gestructureerd en incidenteel. Dit betekent dat het voor niemand binnen de ziekenhuizen zichtbaar is wat er met de toekomstverkenningen wordt gedaan; daarmee is het geen vast onderdeel van het MCS. Daar waar toekomstverkenning in het MCS plaatsvindt, is dat met name in de missie, visie en strategievorming en bij het maken van (meer)jarenplannen. De betrokkenen hierbij zijn het lijnmanagement en specifieke staffunctionarissen.
Waar toekomstverkenning wel structureel wordt toegepast, betreft dit binnen het beleidsterrein vastgoed in relatie tot financiering. De belangrijkste aanleiding om hier tot toekomstverkenning te komen, blijkt realisatie van nieuwbouw en dientengevolge het verkrijgen van financiering, waarbij de financier feitelijk vraagt om businesscases en scenario’s waaruit de financierbaarheid blijkt. Twee voorbeelden van managers F&C: ‘Bij het huisvestingsplan kijken we twintig jaar vooruit. Dus dan zie je eigenlijk een soort verkenning komen over het ziekenhuis van de toekomst, maar dat is wel geënt aan de nieuwbouwplannen.’ (…) Wat we ook concreet hebben gedaan: bij een herziening van ons financieringsarrangement (…) hebben we toch een redelijk omvangrijk proces georganiseerd, waarin over de hele breedte van de organisatie interviews zijn afgenomen en er geluisterd is hoe men kijkt naar de toekomst en waar de behoeften liggen die zijn samengevat in scenario’s en businesscases.’ Naast toekomstverkenning op het beleidsterrein vastgoed in relatie tot financiering wordt het dus slechts beperkt structureel toegepast als onderdeel van het MCS.
Mate van kenmerken van leren in Nederlandse ziekenhuizen
Nederlandse ziekenhuizen kennen een goed leerklimaat en beschikken over vele kenmerken van leren die over het algemeen ook goed ontwikkeld zijn. Negen van de elf kenmerken van Pedler e.a. (1997) zijn redelijk tot goed ontwikkeld (zie tabel 2). Met name de mate van participatie van medewerkers binnen organisaties, als ook de informatiebeschikbaarheid en uitwisseling zijn kenmerkend. Informatiebeschikbaarheid en uitwisseling worden met name gebruikt voor performance-evaluaties op basis van historische data en beperkt in relatie tot toekomstverkenning. Daar waar ze wel worden gebruikt, is dat voornamelijk voor het oplossen van kortetermijn- en operationele vraagstukken, zoals het maken van roosters en planningen.
Kenmerken van leren zijn op diverse plekken in het MCS van Nederlandse ziekenhuizen teruggevonden. Echter, daar waar toekomstverkenning plaatsvindt binnen het MCS – wat slechts in een beperkt aantal onderdelen het geval is – zien we kenmerken van leren juist zeer beperkt terug. Een onderdeel uit het MCS dat zich bezighoudt met toekomstverkenning en waar kenmerken van leren wel zichtbaar zijn, is strategievorming. Hierbij vindt leren bijvoorbeeld plaats door het toepassen van evaluatiemomenten, waarbij de vorm veelal het overleg is, met interactie tussen medewerkers van het ziekenhuis. De RvB hoort aan, vraagt input en stelt aan de hand van de verkregen input de strategie vast. Draagvlak en interactie worden georganiseerd, experimenten en feedback in beperktere mate; daar waar ze worden toegepast, gebeurt dat niet-gestructureerd. In het academische ziekenhuis is meer gestructureerd leren waargenomen. Er worden meerdere bijeenkomsten georganiseerd, over een langere periode, met veel interactie en discussie, waarbij ook de diversiteit van input wordt georganiseerd. Zowel inzichten van binnen de organisatie als van buiten worden hierin meegenomen.
Wat veel minder zichtbaar is binnen Nederlandse ziekenhuizen, is het toepassen van losse adaptieve structuren en rollen. Mogelijk komt dit doordat ziekenhuizen veelal functioneel georganiseerd zijn, met een onderscheid naar (groepen van) specialismen. Je kunt spreken van verzuiling en beperkte bewegingsruimte, wat wellicht ook niet gek is, gegeven de veelheid aan protocollen en strikte wet- en regelgeving die een hoge mate van specialisatie vragen. Eén ziekenhuis was er wel in geslaagd om meer vrijheid te organiseren; de manager F&C vertelde dat men binnen dit ziekenhuis streeft naar een manier van werken waarbij portefeuillehouders – toegewezen personen voor het realiseren van een bepaald vraagstuk – ook mandaat krijgen om een besluit te nemen voor het collectief. Hierbij kan de samenstelling van portefeuillehouders wisselen, afhankelijk van het vraagstuk.
Intern gerichte organisaties
Ziekenhuizen zijn wat betreft bedrijfsvoering tamelijk intern gerichte organisaties. Medewerkers hebben wel veel contact met de buitenwereld (veelal zorginhoudelijk) via vergaderingen, seminars, opleidingen en workshops, maar dat is ter lering van de deelnemers en niet specifiek georganiseerd in de P&C-cyclus. Impliciet wordt er dus wel geleerd van andere organisaties, maar binnen het MCS is dit niet expliciet georganiseerd. Bij een van de ziekenhuizen die aangesloten zijn bij een samenwerkingsverband van ziekenhuizen, is intercompany-leren wel heel nadrukkelijk zichtbaar. De samenwerkingsziekenhuizen delen structureel hun performance op zorginhoudelijke thema’s, en ze delen ook financiële zaken en analyseren en vergelijken deze om te leren en bestpractices toe te passen in hun bedrijfsvoering (benchmarking en benchlearning). Een manager F&C zegt hierover: ‘Daar wordt erg veel van elkaar geleerd. En je ziet dat dit ertoe leidt dat de minstscorende ziekenhuizen zich optrekken of het beste ziekenhuis nog ideeën krijgt om zich te verbeteren.’
Alle ziekenhuizen geven aan dat er veel ruimte is – zowel financieel als in tijd en motivatie – voor de ontwikkeling van medewerkers; ook als collectief voor bijvoorbeeld beroepsgroepen of afdelingen. Over het algemeen is het leerklimaat dan ook te kwalificeren als goed. Er is ruimte om te leren en te experimenteren. Zo organiseren meerdere ziekenhuizen lezingencycli waarbij aansprekende mensen met verschillende achtergronden en ideeën lezingen houden ter inspiratie. Een van de ziekenhuizen valt wat dit betreft in negatieve zin op; daar werd opgemerkt: ‘Als ik kijk naar de ontwikkeling van de medewerkers, dan hebben we een vergrijsde populatie. Het adaptievermogen loopt terug en veranderingen in de organisatie komen moeizaam tot stand. Het leereffect en de verandercapaciteit zijn beperkt.’
Alhoewel de ziekenhuizen dus veel kenmerken van leren laten zien, en het bij vele ook aangemoedigd wordt, constateren we daarbij ook dat het veelal niet in relatie tot toekomstverkenning is. Er is dus ruimte om leren een structurele plek te geven in de onderdelen van het MCS, en in het bijzonder bij toekomstverkenning.
Leren en toekomstverkenning in samenhang binnen het MCS van Nederlandse ziekenhuizen
Toepassingen van leren in toekomstverkenning zijn zichtbaar, met name in de interactie tussen mensen met verschillende kennis en ervaring. Voorbeelden hiervan zijn brainstorming, de inzet van expertpanels en van conferenties en workshops in relatie tot toekomstverkenning. Ook in minder interactieve vormen (zoals het interviewen van deskundigen of literatuurstudie) vindt lering plaats in relatie tot toekomstverkenning.
Wat veel minder zichtbaar is, is het leren om de toegevoegde waarde en het gebruik van het instrumentarium van toekomstverkenning zelf te verbeteren. Dit wordt alleen toegepast door middel van analyse en evaluaties, binnen het instrumentarium van toekomstverkenning dat op meer operationeel en tactisch niveau wordt toegepast en veelal gebruikmaakt van historische data. Te denken valt hierbij aan evaluatie en aanpassing binnen de toepassingen van modelling, extrapolation en benchmarking.
Conclusie en discussie
Met dit onderzoek is voor het eerst gekeken naar toekomstverkenning en leren als onderdeel van het MCS van Nederlandse ziekenhuizen, waarbij gesproken is met mensen die het in de praktijk vormgeven en er gebruik van maken. Geconcludeerd kan worden dat toekomstgerichte instrumenten en methoden nog beperkt worden toegepast als onderdeel van het geformaliseerde MCS binnen Nederlandse ziekenhuizen. En alhoewel er veelal sprake is van een open en constructief leerklimaat, en de omstandigheden dus aanwezig zijn om tot een ‘optimaal’ lerende organisatie te komen, wordt ook dit nog beperkt toegepast als onderdeel van het geformaliseerd MCS. Daarbij komen de kenmerken van leren zeer beperkt terug in de onderdelen waarin wel toekomstverkenning wordt toegepast. Daarmee kunnen we concluderen dat er verbeterpotentieel is in het ontwerp van het MCS van Nederlandse ziekenhuizen.
Evenzo kan geconcludeerd worden dat daarmee het aantal in de praktijk gevonden bouwstenen voor een nieuw ontwerp beperkt is en er dus aanvullend onderzoek nodig is om deze bouwstenen te identificeren. Naast de beschikbare theoretische bouwstenen in de literatuur ligt het voor de hand om ook nieuw empirisch onderzoek te doen in bijvoorbeeld buitenlandse ziekenhuizen of andere branches. In buitenlandse ziekenhuizen is er sprake van dezelfde soort activiteiten, maar deze vinden plaats in een andere culturele context. In andere branches zijn andersoortige organisaties actief, wat wellicht uitnodigt tot het toepassen van een ander instrumentarium.
De laatste conclusie is dat het belangrijkste instrumentarium in zowel toekomstverkenning als leren ‘het overleg’ is in Nederlandse ziekenhuizen. Dit overleg lijkt tot een kunst verheven. Als doel wordt veelal afstemming en het creëren van draagvlak genoemd. Er is een veelheid aan verschillende overlegstructuren binnen de ziekenhuizen, met uiteenlopende samenstelling, frequentie en onderwerpskeuze.
Veelal is er echter weinig geformaliseerd, waarbij het ontbreekt aan een agenda of stukken, en heeft het overleg de vorm van ‘voeten op tafel’, reactief, waarbij de inbreng en daarmee ook de output afhankelijk zijn van de kennis en goede wil van de deelnemers, de sfeer en hoe het gesprek toevallig verloopt. Het rendement c.q. de output is vaak onduidelijk en niet-geformaliseerd en ook ontbreekt het aan afspraken, acties en opvolging daarvan. ‘Iedereen’ kan en moet meepraten en daarna gaat iedereen weer zijns weegs en doet wat hen goeddunkt.
Tot besluit
Naast verbeterpotentieel in het ontwerp van het MCS van Nederlandse ziekenhuizen is er dan ook verbeterpotentieel in de uitvoering en toepassing. Het is urgent dat ziekenhuizen hier daadwerkelijk mee aan de slag gaan, ten einde gezondheids- en economisch leed in de toekomst te beperken. De huidige coronapandemie laat immers duidelijk zien hoeveel gezondheids- en economische schade te voorkomen is, indien de ziekenhuizen een groter anticiperend vermogen tonen.
Ziekenhuizen maken onderdeel uit van een stelsel en hebben te maken met landelijke regelgeving en beleid, die voor een belangrijk deel bepalend zijn voor de ruimte die ze hebben om te anticiperen. Dat maakt niet dat een individueel ziekenhuis binnen die context ook zelf had kunnen anticiperen op bijvoorbeeld de huidige pandemie. Ziekenhuizen hadden bijvoorbeeld wel opschaling van de ic-capaciteit, waar in de huidige pandemie om gevraagd wordt, kunnen organiseren.
Bron: Tijdschrift M&O
Door: Jeroen van Duren en Dana van den Hurk
