‘Als de veiligheid of de resultaten in het geding zijn, dan heb je geen keus en moet je instappen als leidinggevende.’ Aan het woord is hoogleraar Bas Kodden van Nyenrode Business University. Volgens hem is de belangrijkste taak van een leidinggevende het zorgdragen voor continuïteit. ‘Die continuïteit is een gevolg van veiligheid en van resultaten. Dat zijn dan ook de gebieden die voor turbulentie zorgen als het misgaat’, zo zegt hij.
Kodden kiest de term turbulentie bewust, want sinds kort is hij begonnen met het behalen van zijn vliegbrevet. En het vliegen in het elektrische vliegtuig zorgt bij hem voor bevestigde inzichten. ‘Uiteindelijk willen allemaal vrij zijn. En de ultieme vorm daarvan is vliegen. Tegelijk geeft het vliegen je een prachtige positie om aan observatie te doen’, zegt Kodden. ‘Stijg boven jezelf uit, en bekijk je gedrag en je handelingen vanuit de helicopterview. Durf los te laten en pas te handelen zodra dit echt van je verlangd wordt.’
‘We komen ongewild in een ‘stall’ terecht’
En aan dat (zelf)observerend vermogen, daaraan ontbreekt het vaak in Nederland, vindt Kodden: ‘In Nederland wordt heel veel ingestoken op controles. Vooraf, achteraf, tussendoor. Rapportages worden ingevuld, de ene adviescommissie geeft advies aan de andere, en zo is iedereen bezig om elkaar te controleren en van het echte werk af te houden.’ Ook in een vliegtuig zitten er heel veel metertjes en wijzertjes in de cockpit, die indicaties afgeven of alle elektronica nog werkt, of het vliegtuig in balans is, of het vliegtuig op koers is. Je zou zeggen dat dat juist de ultieme vorm van controle is. Toch is dat volgens Kodden niet zo: ‘Al die instrumenten zijn echt indrukwekkend. Het is net het bedrijfsleven, je weet bijna niet meer waar je moet kijken, zoveel indicatoren en data zijn er, en die moeten allemaal goed zijn. Maar feitelijk kun je het gehele instrumentenpaneel afplakken, een ervaren vlieger komt ook dan gewoon thuis. Maar plak je al zijn ramen af, dan stort hij neer. Je observatievermogen is cruciaal om sturing te geven en continuïteit te borgen.’
Effectief leidinggeven is dan ook net als vliegen, vindt hij: ‘Veel leidinggevenden zijn zo bezig met al die controlemechanismen, al die rapporten die opgeleverd moeten worden dat ze vergeten om rond te lopen, om te observeren hoe hun team ervoor staat en hoe de mensen zich voelen en gedragen. Ze plakken daarmee onbewust hun eigen ramen af en sturen op instrumenten die alleen wat zeggen over iets wat al is geweest.’ En daarmee vervallen leidinggevenden vaak in die vicieuze cirkel van turbulentie en controle waarmee ze zichzelf en anderen vastdraaien. Kodden somt op: ‘Meer turbulentie betekent meer angsten en onzekerheden, meer behoefte aan controls, welke controls de bevlogenheid van professionals sterk doet dalen en juist minder resultaten oplevert. En dat betekent dus weer meer turbulentie, en meer controle, en zo wordt het alleen maar slechter. Dan stort je uiteindelijk als een kapot vliegtuig naar beneden. In het vliegen noemen we dit een ‘overtrek’ of ‘stall’. Een tekort aan energie en voortgang. Dan stort hij als een baksteen neer’.
We zitten in heel Nederland in hetzelfde stramien van controle, controle, controle. En dat maakt alles kapot.
Loslaten om uit de overtrek te komen
Om uit die ‘overtrek’ te komen moet je leren loslaten, zegt Kodden. ‘Niet nog meer trekken aan je knuppel, maar de punt van het vliegtuig – tegen je gevoel en intuïtie in – juist niet naar boven, maar naar beneden zetten om zo weer snelheid te maken en energie op te doen: ‘Geef leiding en stuur. Het enige wat je niet moet doen is vasthouden aan destructief handelen. Het gebeurt vaak juist andersom. Waarom? Ook in organisaties vaak uit angst out-of-control te geraken. Maar precies dat veroorzaakt het.’
‘We zitten in heel Nederland in hetzelfde stramien van controle, controle, controle. En dat maakt alles kapot. De bevlogenheid gaat naar de mallemoeren. De resultaten worden minder, je bent voor je het weet als manager alleen maar bezig met randzaken en de papieren werkelijkheid, in plaats van met klanten en collega’s. Dus doe het minimale, en vraag het minimale. Plak je instrumenten af en begin met goed waar te nemen en snelheid te maken. Want alleen dan kom je heelhuids thuis.’
Dat betekent ook dat leidinggevende wel de mogelijkheid moeten krijgen om die ervaring op te doen. ‘Leidinggeven is geen positie, maar een vak’, zegt Kodden. ‘Leren, leren, leren. Met name ook van anderen. Mijn mentor Paul de Blot (voormalig hoogleraar Business Spiritualiteit) heeft mij op het spoor van vliegen gezet. Ik heb zelden zo veel en zo snel mogen en moeten leren. Een heerlijk gevoel. De Flow-theorie werkt echt’.
Leiders mogen geen verantwoordelijkheid afschuiven
Er zijn ook mensen die zeggen dat het de taak van een leider is om meer leiders te creëren. Bas Kodden: ‘In de meeste fasen is dit zo. Leiding laten nemen als de hoogste vorm van leiderschap, zo luidt mijn boodschap. Maar als veiligheid en/of resultaten in het geding zijn, dan kun je niet afgeven als leider en dan moet je zelf leidinggeven. Om de metafoor van het vliegen erbij te pakken: Als ik jou meeneem als passagier en er ontstaat sterke turbulentie, dan kan ik als piloot niet zeggen: ‘Er is nu wel heel veel turbulentie, we overleggen even een paar uur, neem jij het even over. We laten het weten als we eruit zijn.’
‘Er zijn eigenlijk maar twee aspecten wanneer een leider er echt moet staan: Veiligheid en resultaten, dan stap je in. Bij resultaten doe ik dat wel gradueel om zowel energie, eigenaarschap en verbondenheid te borgen: eerst faciliteren, dan coachen en dan pas dirigeren. Maar als veiligheid in het geding is dan heb je geen keuze en moet je direct doorschakelen naar dirigeren. Er moet gehandeld worden.’
Kodden verwijst naar het begin van de coronacrisis toen volgens hem veel te slap is opgetreden: ‘Overleggen, overleggen, overleggen. En toen kwamen ze ook nog eens met halfbakken oplossingen die voor veel onduidelijkheid zorgden. Maar er kwam wel elke week een Boeing 747 naar beneden met 400 passagiers. Het zou zo maar kunnen dat er honderden mensen onnodig zijn gestorven. We zitten nu op schema met ons vaccinatieprogramma, maar als we daar eerder en beter mee waren begonnen, door goed en stevig de regie te voeren, dan had dat mogelijk doden gescheeld. In tijden van turbulentie moet je leidinggeven en kun je niet oeverloos overleggen. Dat polderen is in tijden van stabiliteit prima, maar in tijden van turbulentie funest. Het maken van geen keuze is ook een keuze. Vaak de allerslechtste.’
Waarvoor ben je aangesteld als leidinggevende?
De vraag is dan wel hoe je weet wanneer je moet stoppen met polderen en moet beginnen met leidinggeven? ‘Dat begint met boven jezelf uitstijgen, met observatie. Dan begin ik bij mezelf als leidinggevende: waarvoor ben ik aangesteld? Een leidinggevende heeft maar 1 taak en dat is zorgen voor continuïteit. Continuïteit levert veiligheid en resultaat op. Want zonder veiligheid gaan mensen niet leveren, komen er geen resultaten, en zonder resultaten is er geen continuïteit. Als de veiligheid en de resultaten niet in het geding zijn, hoef je als leidinggevende niet in te stappen, en hoef je alleen maar langs de zijlijn te staan en te applaudisseren.’
Polderen is in tijden van stabiliteit prima, maar in tijden van turbulentie funest. Het maken van geen keuze is ook een keuze. Vaak de allerslechtste.’
Maar als de continuïteit in het geding is vanwege veiligheid, bijvoorbeeld door Covid-19, dan heb je geen andere keuze, dan moet je instappen en leidinggeven. En bij leidinggeven in turbulente tijden gelden voor mij drie principes: informatie, consultatie (en dat is iets anders dan je te laten adviseren) en dan vastlegging (van zowel het proces als de gemaakte keuze). Verantwoording komt later. Want als je niet handelt in een crisis, stort je neer. Je accepteert dan ook dat een snelle beslissing genomen wordt op basis van een tekort aan informatie. Instappen als het moet, uitstappen als het kan. Live It Up!’
Door: Eduard van Brakel
