Unilever wil zijn medewerkers, stakeholders, klanten én het bredere publiek bewust maken van klimaatverandering. Daarnaast wil de multinational deze doelgroepen een handelingsperspectief geven om actief hun manier van werken en leven te verduurzamen. ‘Dat is een moeilijke, maar ongelofelijk belangrijke opdracht’, zegt Anniek Mauser, directeur Duurzaamheid Unilever Benelux.
Vijftien jaar geleden startte dr. Anniek Mauser haar loopbaan bij de multinational Unilever. Inmiddels werkt ze als Sustainability Director Unilever Benelux. ‘Ik had altijd gedacht dat ik bij een NGO zou gaan werken, maar ik ben uiteindelijk voor Unilever gaan werken omdat ik me realiseerde daar echt verschil te kunnen maken vanwege de schaal en het oprechte commitment.’ Duurzaamheid betekent voor Anniek Mauser de balans vinden tussen milieubescherming, sociale vooruitgang en economische welvaart, zodat deze planeet prettig leefbaar blijft. ‘En die plek moeten we minstens zo goed achterlaten voor onze kinderen als we hem gevonden hebben. Dat gaat over het vinden van een evenwicht en niet meer nemen dan het ecosysteem aankan.’
Unilever: blauwdruk voor duurzame groei
De komst van CEO Paul Polman in 2009 gaf haar portefeuille en haar rol bij Unilever een flinke boost. Anniek Mauser speelde een belangrijke rol in de ontwikkeling van het Unilever Sustainable Living Plan (USLP), waarmee het bedrijf wereldwijd grote impact heeft. Het Plan is een blauwdruk voor duurzame groei en is de verankering van duurzaamheid in de strategische koers van Unilever.
Unilever heeft zichzelf publiekelijk duurzaamheidsdoelen gesteld die om commitment vragen van de gehele organisatie. Door dit publiekelijk te doen ontstaat ook gezonde externe druk.
Het bedrijf heeft zichzelf publiekelijk duurzaamheidsdoelen gesteld die om commitment vragen van de gehele organisatie. Door dit publiekelijk te doen worden ze ook lange termijn geborgd en ontstaat een gezonde externe druk. Het Plan biedt een structuur waarmee het bedrijf systematisch aan duurzaamheid kan werken en de performance op dit terrein kan meten. Duurzaamheid is niet alleen in de rapportagecycli geïntegreerd, maar ook ingebed in de dagelijkse processen en keuzes die medewerkers maken.
Stevige business-case onder duurzame plannen
Unilever heeft grote stappen gezet in het doorlichten van de processen en footprints, vertelt Mauser. ‘We meten systematisch ons energieverbruik, onze CO2-uitstoot, onze water-footprint en onze afvalstromen door de hele keten heen. Het begrijpen van de impact van onze kernprocessen en die van onze ketenpartners is belangrijk om onze totale impact te kunnen reduceren. De meetwaarden en overall performance geven handvatten voor interventies. Daarnaast laten we met deze cijfers zien dat we vooruitgang maken en dat er een stevige business-case onder onze duurzame plannen ligt. De uitdaging is om duurzaamheid voortdurend in je werkprocessen te integreren, om het niet als een add-on te zien, maar echt als een manier van werken vanuit gedeelde waarden.’
De uitdaging is om duurzaamheid in je werkprocessen te integreren, om het niet als een add-on te zien, maar als een manier van werken vanuit gedeelde waarden.
Cultuurverandering
Het is hard werken om de beweging te creëren en de organisatieverandering te blijven voeden, gaat Mauser verder. ‘Je vraagt immers aan iedereen de betrokkenheid om zijn werk op een iets andere manier te gaan doen. Dat betekent dat duurzaamheid niet in de portefeuille van een stafafdeling moet zitten, maar een volwaardig en geïntegreerd onderdeel van het bedrijf moet zijn. Dat is een intensieve klus en deze cultuurverandering vraagt veel van de medewerkers en van de organisatie. Nu zit duurzaamheid echt in de kern van het bedrijf en loopt dwars door alle functiegebieden, lijnen en processen heen.
Duurzaamheid moet niet in de portefeuille van een stafafdeling zitten, maar een volwaardig en geïntegreerd onderdeel van het bedrijf zijn.
De uitdaging voor mij is om de verbinding te leggen tussen duurzaamheid en business opportunities. Dat vraagt om veel betrokkenheid, een goed begrip van de business, van de taal en de vraagstukken die relevant zijn. Daar komen die 15 jaar binnen Unilever tot zijn recht, want hiervoor moet je de organisatie echt goed kennen.’
Waardecreatie
Unilevers doel is om te groeien en tegelijkertijd in 2030 de milieuvoetafdruk met 50% te reduceren. Met het Sustainable Living Plan laat Unilever zien dat het bedrijf duurzaam kan ondernemen en groeien. Duurzaam ondernemen voegt namelijk naast groei ook waarde toe via kostenreductie, risicoreductie (klimaatverandering beperken, grondstoffenschaarste) en een hoger vertrouwen van klanten, aandeelhouders en andere stakeholders.
‘Duurzame merken zoals Ben & Jerry’s, Lipton en Knorr groeien 40% harder dan andere Unilever-merken en zorgen voor grofweg 50% van onze winst.’
Mauser: ‘Het is heel belangrijk om op deze manier waardecreatie door duurzaamheid te kunnen meten: intern bouw je hiermee de businesscase om het proces te versnellen en extern laat je zien dat het werkt. Wij zien dat onze “Sustainable Living Brands” (denk aan Ben & Jerry’s, Lipton en Knorr) – merken die een purpose hebben en op productniveau duurzaamheid hebben verankerd via bijvoorbeeld duurzaam geteelde grondstoffen of een duurzame verpakkings innovatie – 40% harder groeien dan de rest van het portfolio en verantwoordelijk zijn voor 50% van de winst.’
Momentum
Unilever heeft het tij mee. Verduurzaming is een trend in de samenleving. Al Gore zorgde met zijn film An Inconvenient Truth in 2006 voor een enorme bewustwording bij het grote publiek. Sindsdien zijn er talloze klimaatfilms verschenen, waaronder de recente film van Leonardo di Caprio, Before the Flood (2016). Mauser: ‘De wetenschappelijke kennis over klimaatverandering wordt steeds breder gedragen, het grote publiek wordt zich steeds bewuster van de urgentie en op steeds meer plekken in de wereld is klimaatverandering – helaas – voelbaar en zichtbaar. Het klimaatakkoord dat in Parijs in 2015 is gesloten en dat inmiddels door 134 landen is geratificeerd en op 4 november 2016 in werking is getreden, versnelt de bewustwording en zet ons collectief in de actiestand.’
Leiderschap
Het leiderschap van Unilevers CEO Paul Polman is ongelofelijk belangrijk geweest voor de duurzame missie van Unilever – en is dat nog steeds, zegt Mauser. ‘Zijn visie is dat het integreren van duurzaamheid in de strategie het enige lange termijn houdbare businessmodel is. We kunnen niet blijven groeien op de huidige wijze, want we hebben maar een planeet. Dat is de reden dat hij bij zijn aantreden in 2009 de ontkoppeling van groei en milieu-impact heeft verankerd in de strategie van Unilever.’
Het leiderschap van Unilevers CEO Paul Polman is ongelofelijk belangrijk geweest voor de duurzame missie van Unilever – en is dat nog steeds.
‘Daarnaast heeft Unilever de kwartaalrapportages afgeschaft als belangrijk signaal dat een meer langetermijnfocus noodzakelijk is. Ook zijn zowel duurzaamheid als de lange termijn verankerd in de variabele beloningsstructuur. Dat geeft medewerkers een incentive om beslissingen te nemen die op de lange termijn een positief effect hebben op het bedrijfsresultaat – en dus op de leefomstandigheden op onze planeet. Successen in het nu die een claim leggen op de toekomst, worden op deze manier minder snel beloond.’
‘People are key’
Anniek Mauser studeerde ontwikkelings- en milieu-economie en deed in Kenia onderzoek naar de economische waarde van mangrovebossen. Ze promoveerde op The Greening of Business, met een focus op waarom bedrijven met duurzaamheid aan de slag gaan. ‘Organisaties zijn een soort black-box waarin van alles gebeurt, waar van alles in gaat en zo mogelijk nog meer uitkomt, maar mensen zijn altijd de sleutel in alles wat er gebeurt. Als mensen je uitgangspunt zijn, is leiderschap ongelofelijk belangrijk. Dat gaat namelijk over betekenisgeving aan wat we doen, en waarvoor we dat doen.’
Unilever wil graag het grote publiek bereiken en duurzaam gedrag mainstream maken. Voordat Unilever het Sustainable Living Plan lanceerde, is de milieu-impact door de hele keten heen gemeten. ‘Dat was een behoorlijke eye-opener, omdat hierdoor duidelijk werd dat maar 4% door de productie in eigen fabrieken wordt veroorzaakt en ruim tweederde van de impact wordt veroorzaakt door het gebruik van Unileverproducten door consumenten.’ Daarom besteedt het concern veel tijd en geld aan productinnovatie, waarvan droogshampoo en een wasmiddel dat werkt op een lage temperatuur mooie voorbeelden zijn.
Als we onze doelstellingen willen halen, zullen we ook een gedragsverandering bij de consument moeten stimuleren.
‘Als we onze doelstellingen willen halen, zullen we ook een gedragsverandering bij de consument moeten stimuleren’, zegt Mauser. ‘En dan wordt het spannend, want mensen tot ander gedrag aanzetten is behoorlijk complex. Bovendien leven er veel mispercepties in de samenleving, bijvoorbeeld dat grootschalig per definitie niet duurzaam is, dat alles wat uit een fabriek komt ongezond is of dat biologisch de enige duurzame route is.’
Duurzaamheid makkelijk maken
Een groot deel van onze impact zit bij mensen die Unilevers producten gebruiken. ‘Om duurzaamheid in het dagelijkse leven en werk te integreren, moet je het dus makkelijk, toegankelijk en verleidelijk maken voor mensen’, zegt Mauser. Unilever ontwikkelde daarvoor samen met experts op het gebied van consumentengedrag, duurzaamheid en hygiëne een model met vijf principes gericht op gedragsverandering bij de consument – de Five Levers of Change:
- Maak het begrijpelijk. Wij willen de consument helpen begrijpen wat de gevolgen van zijn gedrag zijn en uitleggen waarom aandacht voor duurzaamheid belangrijk is. Zo ontstaat bewustwording, een eerste stap naar nieuw gedrag.
- Maak het makkelijk. Zodat het laagdrempelig voor mensen wordt om duurzaam gedrag te vertonen. Het helpt om zoveel mogelijk barrieres weg te halen en mensen te faciliteren.
- Maak het aantrekkelijk. Als je met duurzaam gedrag mensen helpt in het bereiken van hun dromen of doelen, wordt het verleidelijk om mee te gaan doen.
- Beloon het. Mensen moeten merken dat duurzaamheid positieve consequenties heeft. Of dit nu een emotionele beloning is – weten dat je het goede doet door een duurzamer product te kopen – of een financiele – bijvoorbeeld een lagere energierekening door korter te douchen.
- Maak er een gewoonte van. Het kost tijd tot een nieuwe gewoonte is ingesleten. Wij willen mensen hierbij helpen door hen eraan te herinneren en het nieuwe gedrag te versterken.
Mauser: ‘De kans op een blijvende gedragsverandering wordt vergroot als deze samenhangende principes consistent worden ingezet. Voorbeelden van initiatieven die op basis van dit gedragsveranderingsmodel ontwikkeld zijn, zijn ‘Water spaarders’ waar via kinderen als ‘change agents’ in gezinnen de discussie over energiebesparing wordt aangejaagd en ‘Doe Maar Lekker Duurzaam’, waarin mensen de ervaring wordt geboden hoe makkelijk, lekker, en voor iedere portemonnee wat wils, een duurzamere maaltijd is.
Duurzaamheid en kwaliteitsmanagement
Duurzaamheid moet een geintegreerd onderdeel van de bedrijfsvoering zijn – en daarmee dus ook van kwaliteitsmanagement. Unilever werkt al twintig jaar met procesmanagementmethoden, eerst met ‘Total Productive Maintenance’ (TPM) en sinds enkele jaren met World Class Manufacturing (WCM). Mauser: ‘Deze methode bevat tien onderdelen, waaronder milieu en veiligheid. Kwaliteitsmanagement bestaat voor een deel uit het voortdurend meten van je output en impact en dat biedt een sterk aanknopingspunt voor het verduurzamen van je organisatie. Als je vanuit die metingen steeds de doelen voor je organisatie wat opschuift, kun je stapsgewijs zowel de kwaliteit en de effectiviteit verhogen als je duurzaamheidsdoelen dichterbij brengen.’
‘De uitdaging voor een kwaliteitsmanager is hoe je duurzaamheid borgt als integraal onderdeel van je operatie’, zegt Mauser. ‘Eco-efficiencymaatregelen in een productieproces zijn natuurlijk good business sense: minder afval, water- en energiegebruik en minder kosten. Maar de uitdaging is om ook investeringen in duurzame installaties te kunnen doen waarvoor een langere terugverdientijd geldt, zoals warmtekoude opslag, of het investeren in een warmtekrachtkoppeling voor het opwekken van elektriciteit en warmte. Dan moet je de spelregels gaan aanpassen. Bijvoorbeeld de terugverdientijd voor duurzame maatregelen niet langer op twee jaar zetten, maar de norm opschuiven naar een terugverdientijd van vier tot zeven jaar. Dan ontstaat een businesscase voor veel meer maatregelen, die winst opleveren voor bedrijf, milieu en samenleving.’
De formele invloed van een kwaliteitsmanager kent ook zijn beperkingen. Daarom is het belangrijk om duurzaamheid op strategisch niveau te agenderen en steun te organiseren.
Tegelijkertijd beseft Mauser als geen ander dat de formele invloed van een kwaliteitsmanager ook zijn beperkingen kent. Daarom is het belangrijk om duurzaamheid als thema op strategisch niveau te agenderen en steun te organiseren: ‘Leiderschap is ongelofelijk belangrijk en het helpt enorm als de top duurzaam gedrag voorleeft en aan de buitenwereld uitlegt. We leven in spannende tijden die om fundamentele nieuwe antwoorden vragen. Daar draag ik graag aan bij en ik roep iedereen op dat ook te doen. Duurzaamheid vraagt om sterk leiderschap, van individu tot multinational. Onze keuze is gemaakt.’
* Noot van de redactie: het interview met Anniek Mauser vond eerder dit jaar plaats. Daarom komen recente ontwikkelingen, zoals het afgeslagen overnamebod van KraftHeinz en het besluit van de Amerikaanse president om uit het klimaatakkoord van Parijs te stappen, in dit artikel niet aan bod. Het illustreert de volatiele omgeving waarin multinationals als Unilever opereren. Het is interessant om te zien hoe Unilever hiermee om zal gaan.
Drs. Walter Faaij is corporate antropoloog, verhalenverteller en gespecialiseerd in organisatiecultuur(verandering), diversiteit en inclusie, MVO en duurzaamheid. Walter is oprichter van het adviesbureau Sustainable Consultant, is associate partner bij de Academie voor Organisatiecultuur en doceert aan de Universiteit Utrecht. Walter is tevens redactielid van Sigma. www.sustainableconsultant.nl
Bron: Sigma, nr. 3, juni 2017
