Medewerkersonderzoek is een goede gewoonte in veel (grote) organisaties. Waarom eigenlijk? Hoe pak je het aan? En wat levert het op? Het UMC Utrecht heeft samen met DataIM veel kennis opgedaan over medewerkersonderzoek, zowel onderzoekstechnisch als vanuit HR-perspectief. Deze longread bevat de UMC-praktijk en de evidence based opgedane inzichten.
Waarom doen organisaties aan medewerkersonderzoek?
Grofweg is het antwoord op deze vraag: omdat het moet en/of omdat we het willen.
De Arbowet verplicht organisaties om in hun risico-inventarisatie en evaluatie aandacht te besteden aan het welzijn van de medewerkers. Zonder gestructureerd medewerkersonderzoek is dit lastig hard te maken. In zichzelf is zo’n verplichting meer een hygiënische dan een motiverende factor. Die draagt weinig bij aan de waarde van het medewerkersonderzoek maar wordt wel gemist als er geen onderzoek zou zijn. Veel organisaties zetten hun medewerkersonderzoek in om medewerkers een stem te geven. Daardoor (Huebner & Zacher, 2021) draagt het bij aan de communicatie tussen medewerker en leidinggevenden maar ook aan de ontwikkeling van de organisatie en aan (meer) zicht op:
- wat medewerkers zoal beweegt, ook om redenen van behoud
- gewenste organisatieontwikkeling in de richting van de organisatiedoelen
- eventuele signalen rond cultuur en sociale veiligheid.
Medewerkersonderzoek is maar een van de manieren om te weten te komen wat er speelt. Als het goed is, zal de uitkomst geen verrassing zijn, voor leidinggevenden noch voor medewerkers. Toch hebben organisaties met een goed medewerkersonderzoek een mandje met gouden eieren in handen. Het is echter niet eenvoudig die eieren ook daadwerkelijk uit te broeden en de potentiële waarde van een medewerkersonderzoek te incasseren. Het belangrijkste leerpunt is: close the loop. De feedback serieus nemen, die samen bespreken, laten zien dat je als organisatie daar iets mee doet, dat is dé succesfactor.
Hoe pakt het UMC Utrecht het aan?
Sinds het einde van de vorige eeuw onderzoekt het UMC Utrecht de werkbeleving van haar medewerkers. Aanvankelijk ging het om tevredenheidsonderzoek, maar gaandeweg groeide het besef dat dit de organisatie weinig inzicht biedt: tevredenheid op zichzelf zegt weinig over of men bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Daarom ging het UMC Utrecht zich ook richten op betrokkenheid, vanuit de gedachte dat medewerkers die hun talenten inzetten ook graag een stapje extra doen. Nog later kwam de nadruk te liggen op werkbeleving, wat uitdraagt dat dit type onderzoek geen objectieve feiten meet, maar subjectieve gevoelens structureert, zowel van de invuller als van de duider. Zo kan medewerkersonderzoek mede een gids zijn voor action planning (Huebner & Zachner, 2021).
Dat vlekkeloos veldwerk een voorwaarde is voor succesvol medewerkersonderzoek behoeft geen betoog. Vlekkeloos veldwerk vereist een grondige voorbereiding, coördinatie met leveranciers en afnemers van de data, een goede communicatiestrategie, maar bovenal: kennis van de bijzonderheden van de eigen organisatie. Wanneer is bijvoorbeeld het beste moment om de uitnodigingen te versturen? Kijkend naar de data van meer dan tien opvolgende metingen kan die vraag heel precies worden beantwoord. Het ideale uitnodigingsmoment voor het UMC Utrecht is op de dinsdagochtend. Dan werken de meeste mensen en is alles weer op orde na eventuele weekenddiensten. Het verleden leert dat een verkeerd gekozen uitnodigingsmoment een meetbare impact heeft op de respons en dat ook bij een goed gekozen initieel uitnodigingsmoment een deel van de medewerkers niet direct reageert. Daarom sturen we gedurende het veldwerk nog drie gerichte herinneringen die telkens een golf respondenten van ongeveer half zo hoog als de vorige golf opleveren. Dat wordt in marktonderzoek vaak als overkill ervaren maar vuistregels voor marktonderzoek zijn niet een-op-een te vertalen naar medewerkersonderzoek. Ook verschillen de emoties achter het cijfer voor nieuwe sokken sterk van de emoties die ons cijfer voor ‘werken bij …’ bepalen.
Vervolgens is van groot belang dat er zo snel mogelijk na het einde van de veldwerkperiode en in alle openheid wordt gerapporteerd. Boter bij de vis. De bestuurlijke reactie verandert immers niets meer aan de uitslag. Ook zijn de scorebepalende gevoelens en -gedachten dan nog relatief vers in het geheugen. DataIM heeft voor het UMC Utrecht een dashboard gebouwd waarin zelfs gedúrende het veldwerk op hoofdlijnen te zien is hoe de meting zich ontvouwt. En binnen twee weken na het einde van het veldwerk kan íedere medewerker in het dashboard zien hoe binnen zijn afdeling (mits voldoende respondenten) en ook binnen zijn divisie en het gehele UMC Utrecht het onderzoek is ingevuld.
Schijnbaar tegenstrijdige belangen
Bij het rapporteren van werkbelevingsonderzoek spelen twee schijnbaar tegenstrijdige belangen mee. Er is behoefte aan zo gedetailleerd mogelijk inzicht maar ook aan de garantie dat medewerkers probleemloos hun feedback kunnen uiten. Deze belangen liggen in elkaars verlengde. Nuttige inzichten komen alleen wanneer respondenten zich vrij en veilig voelen om eerlijke antwoorden te geven, vooral bij gevoelige thema’s als de opvatting over het leidinggeven of grensoverschrijdend gedrag. Natuurlijk hopen -en stimuleren we- dat de sfeer in een team zo is dat mensen het durven zeggen, als ze zich onveilig voelen. Tegelijk is bekend dat grensoverschrijdend gedrag zich vaker voordoet in ongelijke verhoudingen: leidinggevende/medewerker, opleider/leerling, meerderheid/minderheid … Dat maakt dat het UMC Utrecht het niet-herleidbaar zijn van respondenten zwaarder vindt wegen dan de open cultuur die we ook heel graag willen bewerkstelligen.
In het UMC Utrecht wordt aan beide belangen tegemoetgekomen.
Allereerst is gekozen voor bottom-up rapporteren. In tegenstelling tot wat gebruikelijk is bij managementinformatie, wordt niet van boven naar beneden maar van beneden naar boven gerapporteerd. Zodra een team minstens zeven respondenten heeft (minus de leidinggevende) krijgt het een eigen rapport. Daarna zijn ook de samengestelde rapporten hoger in de hiërarchie zichtbaar. Door zo te rapporteren kunnen alle teams zoveel mogelijk naar de eigen resultaten kijken en kan de gewenste organisatieontwikkeling plaatsvinden binnen het team, want daar gebeurt het.
Ten tweede is gekozen voor een manier van rapporteren die garandeert dat antwoorden niet herleidbaar zijn tot individuele respondenten. Dit is op zichzelf geen sinecure, want als werkgever weet je wie er (potentieel) aan het onderzoek deelnemen. Het is van belang de definities rondom anonimiteit en vertrouwelijkheid scherp te hebben (zie Figuur 1).
Allereerst is bij onderzoek onder medewerkers van organisaties volledige anonimiteit praktisch niet haalbaar, alleen al -paradoxaal genoeg- vanwege de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Deelnemers aan onderzoek hebben het recht om zich terug te trekken van dat onderzoek. Daarom moeten antwoorden van een respondent gedurende een zekere periode kunnen worden opgezocht. We spreken dan ook niet van volledige anonimiteit, maar van vertrouwelijke verwerking. Het UMC Utrecht en DataIM hebben in dit verband duidelijke afspraken over wie welke data op welk moment mag inzien. Ook al is het UMC Utrecht als opdrachtgever eigenaar van de primaire onderzoeksdata, de organisatie krijgt de onderzoeksresultaten enkel op geaggregeerd niveau te zien. Gedurende het veldwerk worden persoons- en procesgegevens gescheiden van de onderzoeksgegevens opgeslagen. Op verzoek van een respondent kan DataIM een koppeling maken, bij een correctie of een vergeet-mij verzoek, maar na afronding van het veldwerk is dit niet meer toegestaan. Voorafgaand aan het veldwerk wordt dit alles duidelijk met genodigden gecommuniceerd.
Weinig vragen
Werkbeleving is een complex fenomeen dat wordt beïnvloed door allerlei ontwikkelingen, binnen en buiten het team en de organisatie. Het is vrijwel onmogelijk om alle score-bepalende factoren op bijvoorbeeld de stelling ‘ik heb plezier in mijn werk’ of ‘ik voel me veilig op mijn werk’ waterdicht uit te vragen. Ook na onderzoek met lange vragenlijsten klinkt vaak toch de roep om vervolgonderzoek. Daar doe je de medewerkers geen plezier mee. Daarom heeft het UMC Utrecht bewust gekozen voor een korte vaste vragenset, met signalerende vraagstellingen, in jip-en-janneketaal. Deze vragenlijst kent een twaalftal basisvragen (zie Figuur 2) en een aantal vragen over leren en verbeteren.
| Figuur 2 basisvragen | |
| Ik heb plezier in mijn werk | Wij werken goed samen binnen ons team |
| Ik voel mij veilig op mijn werk | Wij werken goed samen binnen onze divisie |
| Ik vind mijn werkdruk gemiddeld genomen passend | Wij werken goed samen binnen het UMC Utrecht |
| Ik kan mij ontwikkelen in mijn werk | Mijn direct leidinggevende geeft goed leiding |
| Het succes van het UMC Utrecht betekent veel voor mij | Mijn direct leidinggevende vertoont voorbeeldgedrag |
| Ik geef het werken bij het UMC Utrecht het rapportcijfer … | Mijn naasthogere leidinggevende geeft goed leiding |
Het invullen van de vaste vragenset kost nog geen drie minuten. Daarnaast vragen we -in een lagere frequentie- een thema verdiepend uit, bijvoorbeeld psychosociale arbeidsbelasting of het patiëntveiligheidsklimaat. De wisselende thema’s dragen bij aan de responsbereidheid.
Veel meetpunten voor werkbeleving
Tot 2012 zetten we het onderzoek eenmaal per twee jaar uit. We tuigden een communicatiecircus op, deden moeite om de respons te stimuleren, staken veel tijd in lijvige rapporten en gingen over tot de orde van de dag als de klus weer geklaard was. De eventuele plannen van aanpak stierven vaak in schoonheid en er was altijd wel iets urgenter om te doen in onze zorgorganisatie.
Doordat werkbeleving zo complex is en zo afhankelijk van allerlei in- en externe ontwikkelingen leerden we dat een laagfrequente meting lastig te duiden is. Ook staat een laagfrequente meting open voor incidentele duiding, zoals: ‘oh, dit kwam toevallig door … daarom hoeven we er niks mee’. Verder leerden we dat het nagenoeg onmogelijk is een eventuele verandering in de uitkomst van het werkbelevingsonderzoek een-op-een aan bepaalde verbeteracties toe te schrijven. Naast het eventuele effect van verbeteracties zijn er altijd neveneffecten die de meting beïnvloeden. Een reorganisatie, Cao-onderhandelingen, de sfeer binnen het team, keuzes vanwege zorgakkoord of financiën, de individuele relatie met de leidinggevende, wisselingen aan de top …
Dat bracht ons ertoe om vanaf 2013 de werkbeleving tweemaal per jaar te gaan meten, waardoor we -veel meer dan in de jaren daarvoor- een trend konden bestuderen en duiden en daar vervolgens een gesprek binnen het eigen team over voeren. Sinds 2019 doen we elke vier maanden onderzoek naar de werkbeleving van alle medewerkers. Concrete aanleiding was vooral de uitrol van een organisatiebreed honderddagenprogramma (samen voor de patiënt) waarvan we de eventuele effecten binnen en niet bovenop het reguliere medewerkersonderzoek wilde volgen. Daarnaast beseften we dat de snelheid waarmee veranderingen elkaar opvolgen voortdurend toeneemt. Dat betekent dat de frequentie van het verzamelen van inzichten en feedback van je medewerkers ook moet toenemen, anders loop je achter de feiten aan. Ook al is dit type onderzoek niet het enige middel om te weten wat er speelt, eenmaal per (twee) jaar meten wat er onder je medewerkers leeft is niet (meer) toereikend. Verder is werkbeleving gewoon managementinformatie, niet meer en niet minder. Andere parameters (bijvoorbeeld ziekteverzuim) worden veelal voortdurend gemonitord.
In de taal van een zorgorganisatie zou je kunnen zeggen: het medewerkersonderzoek lijkt op een (speciële) anamnese. De resultaten leveren een diagnose op (wat is er aan de hand) en een behandelplan (wat gaan we eraan doen). Het UMC Utrecht meet drie keer per jaar, en overweegt eenmaal per jaar een (behandel)plan, na de januari meting. Daarbij gaat het vooral om een teamgesprek over de resultaten. ‘De beste focusgroep is het eigen team’ dat is onze filosofie. De vervolgmetingen (mei en september) zijn dan de vinger aan de pols (zijn we op de goede weg met de behandeling of is bijstelling nodig).
In de taal van een zorgorganisatie zou je kunnen zeggen: het medewerkersonderzoek lijkt op een (speciële) anamnese.
Voordelen veel meetpunten
Voordelen van meerdere meetpunten: het smoezenboek gaat dicht als je niet een enkele meting probeert te duiden. Met meer meetpunten op de lijn sluiten de resultaten vaker aan bij de actualiteit en krijgen de resultaten meer betekenis. Met een trendlijn is het gemakkelijker om te bespreken welke opvolging gewenst is.
Er zijn ook nadelen: vóór je het weet staat de volgende de meting alweer op de rol, dus je kunt niet gemakkelijk ‘oogsten’ in de zin van het effect van een specifieke actie meten. Dat nadeel nemen we voor lief, mede omdat het daadwerkelijk aantoonbaar oogsten nagenoeg onmogelijk is. Van wachten tot je eventueel zou kunnen oogsten wordt de duiding niet eenvoudiger omdat er altijd van alles gebeurt, in en om de organisatie. Ook vervormen herinneringen door de tijd heen, ze komen niet altijd (meer) overeen met de werkelijkheid. Daarbij overschatten we ons vermogen om over een langere tijd betrouwbaar terug te kijken. We zijn veel korter van memorie dan we graag denken. Voor action planning zijn statistisch significante verschillen tussen de metingen minder belangrijk dan de trendlijnen binnen de eigen resultaten (Huebner & Zacher, 2021).
Hoe hangen de verschillende aspecten van het medewerkersonderzoek samen?
Beleidsmakers en beslissers willen graag weten hoe de verschillende aspecten die gemeten worden in een medewerkersonderzoek met elkaar samenhangen. DataIM heeft dit onderzocht met behulp van een structureel model (SEM). Het model dat het beste bij de onderzoeksdata paste wordt samengevat in Figuur 3. In dit padmodel is het rapportcijfer de primaire uitkomstmaat voor werkbeleving, je zou ook kunnen zeggen: de kpi. De overige variabelen vormen de directe en indirecte voorspellers voor het rapportcijfer. Tezamen blijken deze ongeveer de helft van de varia(n)tie in het rapportcijfer te verklaren; de andere helft is ‘context’: dat wat er ten tijde van de meting allemaal nog meer speelde, maar niet gemeten werd. Hoe groter de letters, des te groter de samenhang met het rapportcijfer. Werkplezier blijkt een zeer sterke directe voorspeller voor het rapportcijfer, evenals het gevoel van veiligheid, ontwikkelingsmogelijkheden en -in mindere mate- een passende werkdruk.
Werkdruk -wel een issue in de zorg op dit moment- voorspelt een deel van de scores op plezier en rapportcijfer, ook in samenhang met het gevoel van veiligheid. Werkdruk zelf wordt voorspeld door de manier waarop het team functioneert (die stellingen vatten we samen onder het woord teamwork) en door de manier waarop er leiding wordt gegeven. Teamwork en leidinggeven vormen via plezier ook indirecte voorspellers voor het rapportcijfer.
Aan knoppen draaien, welke en waarom?
Wie de gewenste organisatieontwikkeling wil bevorderen, wil ook graag weten aan welke knoppen gedraaid kan worden. Om dat zichtbaar te maken bevat Figuur 4 drie taartdiagrammen die het relatieve belang[2] laten zien van de voorspellers voor respectievelijk het (A) het rapportcijfer, (B) het plezier en het (C) gevoel van veiligheid.
Plezier is een belangrijke voorspeller voor het rapportcijfer (zie A) gevolgd door ‘ik kan me ontwikkelen’ en het gevoel van veiligheid. Inzoomend op wat vervolgens plezier voorspelt (zie B) zien we opnieuw ontwikkelen en het gevoel van veiligheid. Het gevoel van veiligheid (zie C) wordt gevoed door de wijze waarop de collega’s en leidinggevenden met elkaar omgaan.
Opvallend is dat teamwork, leidinggeven en werkdruk wel een rol spelen, maar dat het veiligheidsklimaat en de ontwikkelmogelijkheden belangrijker knoppen zijn. Mogelijk is goed leidinggeven (inclusief het bewaken van de werkdruk) meer een hygiënische factor. Men krijgt er misschien niet direct heel veel plezier van als er goed leiding wordt gegeven, maar heeft er wel direct last van als dat niet goed gebeurt.
Het laatste taartdiagram toont welke aspecten de score op het gevoel van veiligheid voorspellen. Daar gaat het vooral om de mate waarop mensen veilig fouten kunnen melden en dingen ter discussie kunnen stellen zonder angst voor negatieve gevolgen (dat noemen we veilig melden). Mensen voelen zich veilig als ze het gevoel hebben dat ze zich uit kunnen spreken, dat ze beslissingen, ook van hogergeplaatsten, ter discussie kunnen stellen. Dit laat overduidelijk zien hoe belangrijk het is dat medewerkers het gevoel hebben dat ze fouten en onveilige situaties kunnen melden zonder angst voor negatieve gevolgen. Daar draagt goed leidinggeven aan bij, naast de sfeer en de samenwerking binnen het team.
Uitstroom
Waarom zouden we nu zoveel moeite doen om het plezier van onze medewerkers te stimuleren en hen een veilige werkomgeving te bieden? Het antwoord is: uit welbegrepen (eigen)belang. Het UMC Utrecht had in het verleden al aanwijzingen voor de gedachte dat dalend plezier een krachtige voorspeller zou kunnen zijn voor nadere uitstroom. Op basis van tien opvolgende metingen heeft DataIM dit nader onderzocht. Concreet werd onderzocht in hoeverre toekomstige exit[3] voorspeld kon worden vanuit indicatoren voor werkbeleving. Het bleek dat met name het rapportcijfer en werkplezier voorspellend zijn voor toekomstige exit. Figuur 5 toont deze uitkomsten. Een lager rapportcijfer voorspelt een hogere kans op exit, evenals een lager plezier. De overige indicatoren bleken nauwelijks direct voorspellend voor uitstroom. Aspecten als veiligheid, werkdruk en teamwork zijn (zie ook figuur 3) wel indirecte voorspellers.
Close the loop
Het medewerkersonderzoek is een middel om de gewenste organisatieontwikkeling te ondersteunen. Het is een diagnostisch instrument dat aan een interventie voorafgaat en er richting aan geeft. Goed medewerkersonderzoek krijgt pas echt waarde als de cirkel gesloten wordt. Zoals gezegd: na het medewerkersonderzoek stierven de plannen vaak in schoonheid en kreeg de waan van de dag weer prioriteit, in het UMC Utrecht. Het UMC Utrecht is niet de enige organisatie die moeite heeft met follow-up (Huebner & Zacher, 2021; De Waal, 2014). Er is veel onderzoek gedaan naar hoe je een employee survey doet, maar veel minder naar wat je er vervolgens mee doet, terwijl dat nu juist het aangrijpingspunt is. Actie loont, opvolging geven verbetert de resultaten over de gehele linie en is bevredigend voor medewerkers (Huebner & Zacher, 2021). De effectiviteit van het onderzoek is beperkt als het niet wordt opgevolgd (De Waal, 2014). Zonder opvolging is er weinig return on investment, en wordt het ‘een moetje’. Als medewerkers zich serieus genomen voelen en de resultaten de aandacht krijgen die ze als upward feedback verdienen, levert dat veel meer op. Ook voelen medewerkers dan dat het zin heeft, om die vragenlijst in te vullen.
In de UMC-vragenlijst werd de laatste jaren gevraagd in hoeverre medewerkers het eens zijn met de stelling dat het medewerkersonderzoek wordt gebruikt om verbeteringen aan te brengen. Figuur 6 toont de uitkomsten op deze vraagstelling tussen begin 2020 en eind 2022.
Bijna de helft zegt, een derde is neutraal (deels) een vijfde zegt ‘nee’. De lijn van de ronduit ‘ja-zeggers’ stijgt maar langzaam. Het komt voor dat medewerkers neutraal of oneens aanvinken als het niet precies de door hen gewenste verbetering/verandering is.
In Figuur 7 is te zien dat leidinggevenden vaak een rooskleuriger beeld hebben van de mate van opvolging dan hun medewerkers. Dat is menselijk, we scoren in dit type surveys allemaal rooskleuriger over onszelf. Verder adresseren medewerkers niet elke verbetering als een gevolg van de feedback die ze uitten in het WBO. Het helpt al wanneer duidelijk wordt gemaakt dat een bepaalde actie (mede) een gevolg is van feedback uit het medewerkersonderzoek. Dat is laaghangend fruit.
Deze figuren laten tevens zien dat opvolgen een spanningsveld in zich heeft.
Uit nadere analyse, van zowel een formele evaluatie als periodieke open antwoorden in de UMC-praktijk, blijkt dat leidinggevenden (gemiddelde span of control 1:15) vooral weerstand hebben tegen de frequentie (“mijn medewerkers worden enquêtemoe”). Tegenover elke leidinggevende die dat zegt, staan drie medewerkers die juist vinden dat er meer mee gedaan moet worden en dat er beter naar de werkvloer moet worden geluisterd.
Hoe is de waarde van medewerkersonderzoek te verzilveren?
Organisaties die de waarde van het medewerkersonderzoek daadwerkelijk willen verzilveren, doen er goed aan voortdurend aandacht te geven aan de resultaten en overtuigend voorbeeldgedrag te laten zien, van boven naar beneden. Waar bottom-up rapporteren de meest bruikbare informatie geeft, is opvolgen het meest effectief als het bovenaan begint, topdown (Van Gils, 2019). Wanneer de resultaten hoog in de hiërarchie worden besproken, steeds met de eigen direct reports, in een veilige sfeer met ruimte voor wederzijdse tops & tips, gaat daar een cultuureffect van uit: “Zo doen wij de dingen, in deze organisatie”. Daarmee krijgen leidinggevenden positie, (sociale) steun en rugdekking bij het bespreken van de ontvangen feedback (Huebner & Zacher, 2021). Dat wil echter niet zeggen dat medewerkers passief achterover kunnen leunen. Een goed werkklimaat maak je samen. Het helpt als team en leidinggevende gewend zijn om regelmatig met elkaar te bespreken ‘hoe het gaat’, zowel collectief als individueel.
Medewerkersonderzoek brengt de opvatting van medewerkers in kaart. Medewerkers willen zich gehoord en gewaardeerd voelen. Complimenten zijn vaak effectiever dan meer geld. Medewerkers willen dat hun inzet en talenten gezien worden en dat ze zich kunnen ontwikkelen in hun werk. De uitkomst van een medewerkersonderzoek is de parasol/paraplu waar je met elkaar onder gaat zitten voor een goed gesprek (Van Gils, 2019). Gebruik de normale kanalen, bijvoorbeeld een weekstart of het teamoverleg. Als de lijnen stijgende zijn, gaat het gesprek over dat het team kennelijk op de goede weg is en over wat daar helpend voor was (tops). Als de lijnen dalende zijn, is de gespreksvraag wat het team zou kunnen doen voor betere scores (tips). Het onderzoek is effectiever als je het inzet om van te leren dan om mee te sturen (Van Gils, 2019). Er zijn obstakels die de effectiviteit van het leerproces in de weg staan. Onduidelijke doelstellingen bijvoorbeeld, en ook beperkte bruikbaarheid doordat de vragen minder relevant en de antwoorden maar beperkt beïnvloedbaar zijn. Er moet een zinvolle dialoog volgen, waarbij de top vooropgaat.
De resultaten kunnen helpen bij het werken aan gedragsverandering. Een gewenste verandering moet echter wel binnen de invloedssfeer van het team liggen. Daarom is het verstandig verwachtingen te managen en te inventariseren wat het team verder zou willen brengen via de naasthogere leidinggevende. Zowel uit de literatuur (Huebner & Zacher, 2021; Judd et al, 2018) als uit de UMC-praktijk is gebleken dat medewerkers het open oor waarderen en het fijn vinden dat ze hun zegje kunnen doen, zelfs als het senior management hun wensen (uitlegbaar) niet helemaal of in het geheel niet kan honoreren.
Praat erover
De beste focusgroep is het eigen team. Niet alleen over de resultaten, ook over de antwoorden op de open vraag naar een tip voor de organisatie. Die antwoorden representeren weliswaar niet ieders mening maar geven in grote lijnen wel richting aan de sentimenten die in de meetperiode leefden en dus de uitkomst hebben gekleurd. De gesprekken kunnen laagdrempelig zijn en de vragen simpel, bijvoorbeeld:
“Waar dacht je aan toen je invulde dat je niet (volmondig) plezier in je werk hebt/je veilig voelt? Wat kunnen we doen om een hogere score te krijgen?” Het UMC Utrecht ondersteunt haar leidinggevenden en haar medewerkers met tips en trainingen om het goede gesprek te voeren. Een fijn werkklimaat vraagt inspanning van het hele team. Verder is het goed te beseffen, vooraf, dat zo’n gesprek niet per se gemakkelijk hoeft te zijn of zonder hobbels hoeft te verlopen. Gesprekken die er echt toe doen zijn zelden gemakkelijk. Ze zijn ook niet bedoeld om comfortabel en soepel te verlopen, maar om verschil te maken. Het belangrijkste is dat je met elkaar onder de parasol/paraplu zit met respect en oog voor ieders mening en gevoel. Met willen en durven en vooral een open houding kan al heel veel bereikt worden. Gewoon beginnen dus. En mocht er dan een hick-up zijn: geef storing altijd voorrang. Benoem wat je hoort of ziet gebeuren en wat dit bij jou oproept en leg het voor aan de groep. Bijvoorbeeld:
“Ik merk dat we niet meer echt naar elkaar luisteren, ik vind het belangrijk dat iedereen gehoord wordt. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we beter luisteren naar elkaar?” of
“Ik zie dat het je raakt wat er nu gezegd wordt (stilte laten vallen zodat ander kan reageren). Is er iets wat we nu voor je kunnen doen?” of
“Het valt me op dat een aantal van jullie nog niet heeft kunnen reageren. Jullie mening/visie is belangrijk voor mij en het team. Wie mag ik het woord geven?
Of als dat oncomfortabel is voor diegenen: “Wat is voor jou een prettige manier om ook je visie of mening te geven?”
De enige manier om de waarde van je medewerkersonderzoek daadwerkelijk te incasseren, is: het zichtbaar serieus nemen. Daarbij helpt het enorm als de top van de organisatie en de senior managers het goede voorbeeld geven. In vrijwel ieder medewerkersonderzoek wordt gevraagd naar de feedback op het leidinggeven. Dat kan spannend zijn, zowel voor de leidinggevende (die zich kwetsbaar moet durven opstellen) als voor de medewerker (die in een afhankelijkheidsrelatie zit). Het kan helpen te bedenken dat dit geen feit is maar een mening. Hier is de vraag “Wat zou ik kunnen doen om een hogere score te krijgen?” echt op zijn plaats. Dan is er een grote kans dat boven tafel komt waar de verwachtingen uiteenlopen en hoe die dichter bij elkaar gebracht kunnen worden.
Ten slotte
Met medewerkersonderzoek hebben organisaties beloftevol materiaal in handen. Daar wil je zuinig op zijn. DataIM heeft gekeken naar de samenhang tussen de mening over het geven van opvolging en de bereidheid om de volgende meting (weer) mee te doen. Figuur 8 laat zien dat opvolging geven de beste manier is om je te verzekeren van een toekomstbestendig, betrouwbaar en representatief medewerkersonderzoek.
| Figuur 8 geen opvolging geven betekent minder toekomstige deelname |
Een dalende respons is geen positief signaal. Het betekent op z’n best dat de medewerker minder vertrouwen heeft in dat zijn stem gehoord zal worden en verschil gaat maken. Op z’n slechtst betekent het dat de medewerker aan het afscheid nemen is. Zowel bij Facebook (Judd et al, 2018) als in het UMC Utrecht is gebleken dat ook non-response een voorbode van uitstroom kan zijn. Dat is de belangrijkste reden om het onderzoek te (blijven) doen en voortdurend met elkaar te bespreken wat goed gaat en wat beter kan. Leidinggevenden moeten respons verdienen. Dat kan ook ludiek maar wordt vooral behaald door over de resultaten te praten en een veilige sfeer te creëren.
Een fijne plek om te werken is goud waard, in de huidige arbeidsmarkt. Het loont dus, om daar gestructureerd aan te werken, o.a. met medewerkersonderzoek.
Literatuurlijst
| Gils van, K.M.S.F. (2019) | Medewerkersonderzoek? Niet doen! Van klagen naar bijdragen. Management & Organisatie, 73 (3), 60-71 |
| Huebner, L-A., Zacher, H. (2021) | Following Up on Employee surveys: A Conceptual Framework and Systematic review. Frontiers in Psychology, volume 12, article 801073 |
| Judd, S, et al (2018) | Employee Surveys Are Still One of the Best Ways to Measure Engagement. HBR Analytics and Data Science 14 maart 2018 |
| Tonidandel, S., LeBreton, J. M., Johnson, J. W. (2009) | Determining the statistical significance of relative weights. Psychological methods, 14, 387. |
| UMC Utrecht (2023) | Dit zijn wij; programma voor veilige (werk)omgeving https://ditzijnwij.umcutrecht.nl/ |
| Waal de, A. (2014) | The employee survey: benefits, problems in practice, and the relation with high performance organization. Strategic HR Review 13 (6) 227-232 |
Over de auteurs
1 David Macro MSc is hoofd data science bij DataIM in Amsterdam en als extern onderzoeker betrokken bij het veldwerk en de rapportage van de medewerkersonderzoeken van het UMC Utrecht. Hij is opgeleid als arbeids- en organisatiesocioloog.
2 Drs. Anne Koopman Msc is strategisch P&O adviseur bij het UMC Utrecht en lid van het team dat de werkbelevingsonderzoeken van het UMC Utrecht organiseert. Zij studeerde arbeids- en organisatiepsychologie en Bedrijfskunde, general management.
3 Ally Bouter MBA heeft een laboratoriumachtergrond en is bedrijfskundige. Zij was als senior stafadviseur bij de directie P&O van het UMC Utrecht de afgelopen twaalf jaar verantwoordelijk voor het medewerkersonderzoek en is inmiddels met (keuze)pensioen en zelfstandig onderzoeker/adviseur.
Kerngegevens
| DataIM[4] | UMC Utrecht[5] | |
| Aantal medewerkers | 10 | 12.039 |
| Kerntaken | inzicht en advies | patiëntenzorg, onderwijs, onderzoek |
| Gaat voor | betekenisvol inzicht en zinvol advies geven, met behulp van specialistische en innovatieve onderzoekstechnologie | samen met patiënten, partners, studenten en medewerkers de zorg van morgen creëren |
| Staat voor | technisch hoogwaardige oplossingen aanbieden voor het verzamelen, rapporteren en analyseren van data (marktonderzoek, klanttevredenheid, medewerkersonderzoek) | samen meer waarde creëren, omdat ieder mens telt |
[1] Bij marktonderzoek wordt doorgaans gewerkt met respondenten die weinig directe binding hebben met de vragende partij. Onze ervaring is dat het sturen van meerdere herinneringsmails bij medewerkersonderzoek geaccepteerd wordt, mits gericht en ingebed in de communicatie rond het onderzoek.
[2] Deze scores zijn berekend met behulp van zogeheten relatieve-gewichten analyses (RWA).
[3] Omdat DataIM (o.a. vanwege eerdergenoemde issues rondom vertrouwelijkheid) geen toegang heeft tot de HR-informatie van het UMC Utrecht is gekozen voor een indirecte maat voor exit, namelijk de kans dat een medewerker in een opvolgende meting in het genodigdenbestand aanwezig is. Aan de hand van logistische regressieanalyse is deze kans op exit voorspeld vanuit de indicatoren voor werkbeleving op de voorlaatste meting waar de betreffende deelnemer nog wel aanwezig was.
[5]https://jaarverslag.umcutrecht.nl/FbContent.ashx/pub_1001/downloads/v230612160143/UMCU_JV2022_inclJaarrekeningv02.pdf
