Een veilig en positief werkklimaat creëren is de basis voor organisatieontwikkeling. Een positief werkklimaat is een werkomgeving waarin werknemers zich ondersteund, gewaardeerd en veilig voelen, met een open communicatie tussen collega’s en leidinggevenden.
Een positief werkklimaat is essentieel voor het welzijn van werknemers en heeft ook een positief effect op de prestaties van zowel het individu, het team als de organisatie als geheel. Onderzoek toont aan dat organisaties met een positief werkklimaat een lagere werkdrukbeleving hebben en medewerkers betrokkener, vitaler en bevlogener zijn (Van Wingerden et al., 2014). Ook laten verschillende onderzoeken zien dat bevlogenheid een voorspeller is voor het leveren van prestaties (Van Wingerden & Van de Laak, 2012).
Groene bril
In zijn boek Aanmoediging nodigt onze collega Marcel de Wit je uit een groene bril op te zetten. Een groene bril omschrijft hij als een waarderende kijk op mensen. Dat is het startpunt voor het bouwen van een aanmoedigingscultuur, een bron van energie om mensen in beweging te krijgen en anderen te helpen groeien. Want wat zorgt beter voor het gewenste effect: aangeven wat fout is of juist aangeven wat goed gaat? En wat is duurzamer: iets doen om te worden beloond of iets doen waar je blij van wordt? Hoe help je de ander met meer plezier te werken en open te staan voor kansen om nog beter te presteren?
Psycholoog Carol Dweck (2007) onderzocht waarom sommige mensen succesvoller zijn in het leven en zich blijven ontwikkelen, terwijl anderen met evenveel talent blijven stilstaan. Zij ontdekte dat de denkwijze (mindset) van mensen in het leerproces een cruciale rol speelt. Er zijn twee soorten mindsets: de statische mindset (fixed) en de groeimindset (growth). Een statische mindset gaat ervan uit dat talenten en eigenschappen aangeboren zijn: je bent zoals je bent en daarmee niet veranderbaar. Een groeimindset gaat ervan uit dat talenten en eigenschappen wel te ontwikkelen zijn via focus, inspanning en toewijding.
De ene mindset is niet beter dan de andere. Wel is het zo dat je met een groeimindset sneller leert. Een groeimindset stimuleren, maakt dat mensen zich vrijer voelen hun kennis, vaardigheden en ideeën te delen. Met een groeimindset zien we eerder mogelijkheden en kansen en wordt ontwikkeling effectiever mogelijk.
Hoe meer fouten, hoe beter
Hoe meer fouten, hoe beter. Het was niet de uitkomst die zij verwacht had, maar hoogleraar leiderschap en management Amy Edmondson ontdekte dat effectieve teams veel meer fouten maken dan slecht functionerende teams. Een verdere verdieping liet zien dat effectievere teams niet zozeer meer fouten maakten, maar dat zij eerder geneigd waren fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken. Edmondson gaf hier de term ‘psychologische veiligheid’ aan: het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen.
Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te bespreken. In 2008 onderzocht Google bij meer dan honderdtachtig teams waarom sommige teams beter presteren dan andere teams. De uitkomst was wederom: psychologische veiligheid. Niet de kwaliteit van leiderschap of de juiste doelstellingen, maar het gevoel van veiligheid kwam als belangrijke uitkomst naar voren. Helaas merken we dat dit gevoel er niet altijd is (vaker niet dan wel) en mensen zich liever gedeisd houden dan dat ze van zich laten horen.
Waarom is dit zo? Als mensen zich uitspreken, zijn zij bang dat dit impact kan hebben op een van de onderdelen van SCARF (status, zekerheid, autonomie, verbinding en rechtvaardigheid). Misschien wordt mijn opmerking wel als opdringerig ervaren, denken mensen dat ik dom ben of ben ik bang een taak of verantwoordelijkheid te verliezen. Dit is meestal niet rationeel, maar deze gevoelens beïnvloeden wel onze gedachten en ons handelen. Om mensen in beweging te krijgen, zullen we dus moeten zorgen voor een veilig en positief klimaat.
Positief werkklimaat met de zelfdeterminatietheorie
Er is sprake van een veilig en positief klimaat als organisaties in staat zijn de basisbehoeften van de medewerkers te vervullen: autonomie, verbondenheid, competentie en zingeving. Volgens de zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan) en het werk van psycholoog Wilmar Schaufeli heeft ieder mens deze vier basisbehoeften. Autonomie gaat over de ruimte om zelf je werk in te richten, en dat je mag meepraten. Verbondenheid is het goede contact met collega’s, maar ook je gewaardeerd en gezien voelen. We ervaren competentie als we vaardig genoeg zijn om ons werk te doen, met regelmatig een haalbare uitdaging. Zingeving wordt vervuld als we bijdragen aan iets wat de moeite waard is.
Een belangrijk uitgangspunt van onze kijk op het creëren van een positief klimaat is waarderen wat er al is en van daaruit organisaties versterken. Het belang hiervan wordt onderbouwd door de methode appreciative inquiry, ook wel waarderend onderzoeken genoemd. Appreciative inquiry is een methode voor organisatieontwikkeling die zich richt op het identificeren en versterken van de sterke punten van de organisatie. Deze methode verschuift de focus van probleemgericht denken naar positieve krachten en successen ontdekken.
Hierdoor ontstaat een positieve en productieve energie in de organisatie. De methode is in de jaren tachtig ontstaan uit onderzoek van David Cooperrider en zijn begeleider Suresh Srivastva en is een krachtig instrument om positieve ontwikkeling te genereren.
Vijf principes van Appreciative inquiry
Appreciative inquiry is gefundeerd op vijf principes:
- Het sociaal-constructionistische principe stelt dat er geen objectieve werkelijkheid bestaat, maar dat de werkelijkheid wordt gecreëerd door interactie tussen mensen en de sociale omgeving. Onze overtuigingen, waarden en percepties worden gevormd door de culturele en sociale context waarin we leven en werken. Taal is hierbij een krachtig instrument om betekenis te creëren en onze werkelijkheid vorm te geven.
- Hier sluit het poëtische principe goed op aan. Volgens dit principe wordt het verhaal van een organisatie voortdurend gecreëerd en herschreven door de interactie tussen betrokkenen. Het verhaal staat niet vast en organisaties kunnen continu het verhaal ontwikkelen naar een gewenste toekomst.
- Deze toekomst kunnen we mede creëren door onze acties in het heden: het anticipatoire principe. In plaats van zich te laten leiden door reactiviteit kunnen organisaties anticiperen op de toekomst door een visie te ontwikkelen die gericht is op de gewenste situatie, en hierop acties in te zetten.
- Het simultane principe stelt dat ontwikkelingen in een organisatie op elk moment gelijktijdig optreden op meerdere niveaus, en dat deze ontwikkelingen elkaar beïnvloeden en versterken. Het benadrukt het belang van een integrale benadering bij organisatieontwikkeling.
- Tot slot benadrukt het positieve principe dat alles wat je aandacht geeft, groeit. Een positieve mindset en houding zijn essentieel om de gewenste toekomst te realiseren.
Organisaties kunnen floreren als ze vanuit een waarderende benadering identificeren en versterken wat werkt en wat goed gaat. Geef aandacht aan datgene waarvan we méér willen.
Positieve emoties
Het bijkomende effect van een waarderende benadering is dat het positieve emoties genereert. Positieve ervaringen en de daarbij horende positieve emoties (zoals plezier, optimisme, tevredenheid, hoop en geluk) zorgen ervoor dat we meer mogelijkheden zien en bereid zijn meer dingen uit te proberen. Negatieve emoties doen het tegenovergestelde en zorgen ervoor dat we minder kansen zien en voorzichtiger worden.
Sociaal psycholoog Barbara Fredrickson werkt al ruim twintig jaar aan haar broaden-andbuild theory. Fredrickson legt uit dat positieve emoties leiden tot een tijdelijke verbreding van ons denken en handelen. We worden creatiever, zien nieuwe kansen, gaan op ontdekking en staan meer open voor andere mensen. Daarnaast leiden deze emoties er ook toe dat we in ons denken en doen voortbouwen op bestaande patronen, en nieuwe patronen aanleggen, oftewel: we gaan van A naar A+.
Positieve emoties leren ons nieuwe vaardigheden en geven ons hulpbronnen om ons deze nieuwe vaardigheden eigen te maken. Het gaat niet om het stimuleren van grote emoties. We hoeven niet voor ieder succes de slingers op te hangen en een taart te bestellen voor in de koffiekamer. Daarmee gaan we voorbij aan de effectiviteit van een aanmoediging. Het zit juist in de kleine momenten: dankbaarheid uitspreken, waardering uiten of erkenning geven. In haar boek Love 2.0 spreekt Fredrickson over micromomenten van warmte en verbinding, waardoor je gedeelde positieve emoties ervaart. Dit wordt ook wel positiviteitsresonantie genoemd. Hierdoor worden relaties versterkt en zijn de effecten van positieve emoties zelfs nog groter. Onderzoek toont aan dat mensen door positiviteitsresonantie beter (samen) presteren.
Bron: Organisaties die wel (samen)werken
Door: Peter Geelen, Fleur Verhagen
