Mark Nijssen: Organiseren voor het onverwachte

‘Denk in een organisatie niet na over welke verandering er op je afkomt, maar denk: wat doen we als er überhaupt een verandering op ons afkomt?’ Organisatieadviseur en expert op het gebied van wendbare organisaties Mark Nijssen vindt dat organisaties zich beter kunnen voorbereiden op het onverwachte. Organiseren op je voorvoeten noemt hij dat. Maar hoe doe je dat? En welke manier van organiseren past daarbij? Een interview over voorspelbare onvoorspelbaarheid en balans.

‘Om te kunnen reageren op wat je niet weet, moet je eerst vaststellen dat je het niet weet, en je daar comfortabel bij voelen’, zegt Nijssen. ‘Dat dwingt je om na te denken over wat er op je afkomt, en over wat je niet weet. Maar dan moet je vervolgens wel zeggen: ‘Maar als we het niet weten, hoe moeten we dan organiseren?’ Daar komt ook de beeldspraak ‘op je voorvoeten’ vandaan. Dat gaat over de tennisser die wacht op de bal van de tegenstander. Gaat die hard, zacht, links of rechts? En wat doen tennissers dan? Die gaan op hun voorvoeten staan om snel te kunnen reageren op het moment dat de bal op hen afkomt. Als je op je hakken staat kun je niet snel reageren.’

Voorspellen

Organisaties zijn vaak niet wendbaar ingericht, maar stevig. Ze hebben stevige gebouwen, stevige structuren, stevige processen, stevige regelgeving. En dat is niet altijd erg, nuanceert Nijssen: ‘Voor veel onderdelen van organisaties is stevigheid of stabiliteit helemaal niet erg. Wendbaarheid is geen aan -of uitknop. Het gaat om de mate van wendbaarheid die past bij de mate van onvoorspelbaarheid die je ervaart. Dat kan dus ook verschillen tussen verschillende onderdelen van één organisatie. Sommige onderdelen zijn gebaat bij meer stabiliteit, die hebben ook niet zoveel last van onvoorspelbaarheid. En andere hebben daar veel meer last van. Dus er ligt ook de uitdaging om er genuanceerd naar te kijken. Bovendien moet je je afvragen: is de wereld echt zo onvoorspelbaar, of zijn we slecht in voorspellen? ‘

Hij vervolgt: ‘Als je niet goed bent in voorspellen, moet je eerst dat gaan oplossen voordat je gaat investeren in je wendbaarheid. Als je ontwikkelingen twee à drie jaar van tevoren op je af ziet komen, dan kun je je daarop instellen, kun je de juiste maatregelen nemen en hoef je niet op je voorvoeten te staan, want dan neem je de tijd om de goede maatregelen te nemen. Als je tot de conclusie komt dat je in een dynamische sector opereert waar het echt onvoorspelbaar is, dan kun je je daar meer op richten. En er zijn ontwikkelingen die voor elke organisatie hetzelfde zijn, denk aan corona. Dat zou je als onvoorspelbaar kunnen betitelen, maar we hebben er wel allemaal mee te maken. En ook bij corona kun je je afvragen: wat is nou eigenlijk onvoorspelbaar? Is dat het feit dat corona zich voordoet? Of is dat de impact die corona heeft op onze organisatie? Of allebei?’

Stabiliteit

Toch zijn er wel zaken die in elke wendbare organisatie stabiel moeten zijn, omdat die richting geven. Nijssen legt uit: ‘Belangrijk zijn de identiteit en intentie van een organisatie. Kun je je als medewerker verbinden met de bedoeling van de organisatie, met waarvoor je eigenlijk aan het werk bent? Dat kan een stabiel anker zijn waarvandaan je elke keer op pad kunt gaan. Een andere belangrijke is ook het hebben van een thuisbasis. Als je telkens uitvliegt, bijvoorbeeld om kansen te pakken of bedreigingen te managen, dan is het ook heel fijn als de organisatie voelt als een plek waar je thuis kunt komen en kunt opladen. Dat kan een fysiek gebouw zijn, maar ook bijvoorbeeld een plek bij het secretariaat met twee luie stoelen waar je bijpraat en bijkomt.’

‘Wat je ook veel ziet in wendbare organisaties, of organisaties die op hun voorvoeten staan, is het belang van elkaar helpen. Dus op het moment dat ik als medewerker een kans zie, mijn collega’s het gat dat ik achterlaat opvullen. En dat elkaar helpen strekt zich verder uit dan alleen de eigen organisatie helpen.  Want ook als sector als geheel kun je elkaar helpen. Dat is een kenmerk van wendbare organisaties: je doet het niet in je eentje.’

Beluister de podcast met Mark Nijssen over wendbaar organiseren:

Teamuitje

Dat samenwerken is iets waar goed aan gewerkt kan worden in organisaties, zo vindt de auteur van Organiseren op je voorvoeten: ‘Ik geloof heel erg in ervaringsleren. Dat betekent dat je mensen in een context brengt waarin dat als vanzelf gebeurt. Alleen gebeurt niks als vanzelf, daar zul je dus iets voor moeten inrichten. Een belangrijke voorwaarde om elkaar te helpen is elkaar te kennen. Hoe zorg je nou als organisatie dat medewerkers elkaar onderling kennen, maar ook de bedrijven in de sector? Dus het volgende volleybaltoernooi dat je voor medewerkers organiseert is een strategisch instrument om de wendbaarheid van je organisatie te vergroten. Dat is niet voor de gezelligheid. Ja, het is óók voor de gezelligheid, maar de gezelligheid maakt dat we eerder bereid zijn om elkaar te helpen, om kennis te delen, om met elkaar mee te denken. Het betekent dat je dat toernooi niet afdeling tegen afdeling organiseert, maar juist dat je iedereen mengt. En je sluit af met een borrel. Zie het dus niet als een kostenpost, maar als een strategische manier om je wendbaarheid te vergroten. Maar ook hier gaat wendbaarheid over de balans. In dit geval tussen inspanning en ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Een tennisser of volleyballer kan niet de hele dag op de voorvoeten staan, want dan krijgt hij ook kramp.’

Het EMCC-model

Om organisaties te helpen bij het wendbaarder worden, ontwikkelde Nijssen een model. Het EMCC-model. Hij legt uit hoe het werkt: ‘Dit model is ontstaan uit wetenschappelijk onderzoek dat we hebben gedaan met casestudies en een survey onder meer dan 1300 leidinggevenden. EMCC staat voor Energie, Manier van werken, Capaciteit en Context. Daar zit een soort gelaagdheid in. Elke wendbare organisatie heeft energie nodig. Dat is iets ongrijpbaars. Energie bestaat tussen mensen om bij te dragen aan een bepaald doel. En daarbij helpen de identiteit en intentie van de organisatie. Alleen energie kan ook ongebreideld zijn: ik heb drie jonge kinderen thuis en daar kan de energie alle kanten op spuiten. Dus in organisaties zit daar een schil omheen, die we de manier van werken hebben genoemd: zo doen we dat hier, zo gaan we hier met elkaar om, en zo zorg je dat de energie de goede kant op gaat.’

‘Dan kun je energie hebben die de goede kant op gaat, maar als je niet de capaciteiten hebt om dat daadwerkelijk voor elkaar te krijgen, creëer je alsnog frustratie. En tot slot vinden die energie, manier van werken en capaciteiten plaats in een bepaalde context. En dat is wat we vaak de organisatiestructuur of het organisatieontwerp noemen. En als je die context niet goed kiest, kan die heel erg in de weg zitten. En de grap is: als je hem wel goed kiest, merk je nauwelijks dat die er is.’

Onbegrensde capaciteiten

Capaciteiten kunnen mensen zijn, en kennis, maar ook middelen. Toch richt Nijssen zich in zijn boeken vooral op mensen en kennis, omdat die in elk organisatie aanwezig zijn. Hij zegt: ‘Die capaciteiten moeten allereerst onbegrensd zijn. Het gaat er over dat je je organisatie niet langer beschouwt als iedereen die op je loonlijst staat, of iedereen die je betaalt, maar als iedereen die een bijdrage levert of wil leveren aan jouw organisatie. Dat kunnen ook externen zijn, of de community rondom je organisatie.’

‘Daarnaast moet het ook stromen in je organisatie. Daar komt de manier van werken en elkaar helpen weer om de hoek kijken. Ben je bereid om ook een bijdrage te leveren aan een project of activiteit van een andere afdeling? Ik kom namelijk nog steeds, hoewel gelukkig steeds minder, organisaties tegen waarbij een interne kostprijs wordt berekend als een persoon van afdeling A een bijdrage gaat leveren aan afdeling B. Nou dat is een enorm obstakel wat je in de stroming van de capaciteiten van je organisatie neerzet.’

‘En het derde is: de capaciteiten moeten wel in beweging zijn. Ik hoor leidinggevenden wel eens zeggen over een medewerker: “Die zit vastgeroest.” Dat gebeurt met mijn fiets ook als ik die drie jaar lang in de schuur laat staan, dan gaan er ook dingen roesten of vastzitten. Met andere woorden: kun je als leidinggevende je medewerkers in beweging brengen ook als het niet nodig is om te bewegen? Soms houden leidinggevenden die beweging met de beste intenties en onbewust tegen. Dan zeggen ze “mijn mensen”. Dat is positief bedoeld, maar er gaat ook iets anders van uit: míjn mensen, dus niet jóuw mensen.’

Standaardisatie voor wendbaarheid

Nijssen stipte het al aan, maar ook regels, procedures en standaardisatie zijn belangrijk bij het organiseren van wendbaarheid: ‘Ten eerste om de besluitvorming te versnellen, zodat je niet elke keer opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. En ten tweede helpt standaardisatie bij het gebruikmaken van data om sneller tot inzichten te komen. Je moet als leider dus telkens de balans zoeken tussen wat je wel en niet doet. Want tegenover die standaardisatie en procedures staat een cultuur van regels ter discussie stellen. Een van de elementen van de manier van werken, de M uit het EMCC- model, is het waarderen van de rebel. Daarmee zeg ik niet: wees ongebreideld stout. Maar ik zeg wel: waardeer mensen die ergens op een andere manier naar kijken. Want wat doe je als leidinggevende? Wat is je mindset? Hoe kijk je naar de rebel, naar de medewerker die zegt: “ja, maar het kan ook anders?”. Of: “ja maar het zit ons in de weg.” Zeg je dan: “Och, daar heb je hem weer. Die klager?” Of zeg je: “Dat is interessant?”’

En er is iets wat je misschien niet verwacht, maar lange dienstverbanden dragen in de optiek van Nijssen ook bij aan een wendbare organisatie. ‘Vaak zeggen we: na zeven jaar moet je echt weg, want dan ben je vastgeroest. Maar als iemand is vastgeroest, dan heb je als leidinggevende een kans gemist in het voorkomen van roest. Tegelijk zijn die mensen ook de mensen met de jarenlange ervaring die zeggen: “Dit hebben we al eens gedaan, en dat werkt niet”. En ook daarvan zijn we heel erg gewend te zeggen: “Die zit in de weerstand, met de hakken in het zand. Die heeft een coach nodig.” Maar je zou ook eens kunnen zeggen: “Dat is interessant, het werkte dus niet. Kun je daar meer over vertellen?” Daarmee kun je ook je besluitvormingsproces versnellen, want als deze persoon kan vertellen waarom iets niet werkte, kun je misschien al een paar opties wegstrepen. Of geleerde lessen toepassen. En dat lukt je niet als je zegt dat iemand in de weerstand zit. En dat lukt je ook niet als je alleen maar mensen hebt die pas twee jaar in dienst zijn, want die hebben die ervaring niet. Maar ook hier gaat het weer om de balans tussen nieuwe impulsen en ervaring.’

Veranderingen absorberen

Het lijkt er daarmee op dat je voortdurend bezig bent met het herontwerpen van je organisatie. Maar, zo gebruikt Nijssen het toverwoord weer, ook dan gaat het om balans. ‘Ik heb het vaak over de op aanpassing gerichte organisatiestructuur. Voor een deel is dat een structuur die stevig staat waardoor je veranderingen kunt absorberen. En aan de andere kant heb je bepaalde structuurelementen – bijvoorbeeld projectmatig werken – die ervoor zorgen dat je nieuwe activiteiten, kansen en bedreigingen op een nieuwe manier kunt aanpakken. Dan verander je bijvoorbeeld in tijden van crisis de beslissingsbevoegdheden van de mensen in je organisatie. En als het dan weer normaal is, zakt iedereen terug in de normale positie.’

Om uiteindelijk een eerst stap naar die wendbare organisatie te kunnen zetten, sluit Nijssen af met een praktische tip ter overdenking: ‘Denk in een organisatie na over wat je doet als zich iets onverwachts voordoet. Je hoeft niet te blijven vasthangen in de structuur zoals die er is, je kunt andere elementen aan je organisatie toevoegen. Denk dus niet na over welke verandering er op je afkomt, maar denk: wat doen we als er überhaupt een verandering op ons afkomt?’

Door: Eduard van Brakel