Bedrijven geven meestal niet veel aandacht aan de specifieke uitdagingen en context van de specifieke job als ze een manager in dienst nemen of promoveren. Dat zouden ze juist wél moeten doen.
Als een onderneming een nieuwe manager zoekt, wordt meestal uitgegaan van de specifieke omstandigheden en uitdagingen waar zij voor staat. Voor een turnaround heb je immers een andere CEO nodig dan voor een groeispurt. Voor lagere leidinggevende posities gaat het echter meestal anders. Er wordt dan weinig aandacht gegeven aan de specifieke contextuele uitdagingen van de betreffende functie, en het bedrijf kiest gewoon ‘de beste atleet’ (zoals het in HR-kringen heet). Dat is niet handig, concluderen CEB-onderzoekers. Zij deden drie jaar lang onderzoek onder 9000 leiders in 85 mondiale bedrijven om te begrijpen waarom sommige leiders succesvol zijn en andere niet.Geen talentpijplijn maar talentportfolio
Als bedrijven kijken naar de specifieke leiderschapscontext en daar de juiste manager bij zoeken, zal die manager veel succesvoller zijn in zijn job. Dit principe geldt voor leidinggevende functies op álle niveaus in de organisatie. Ondernemingen moeten daarom werken met een assessmentsysteem dat kandidaten identificeert die een persoonlijkheid en ervaring hebben die op maat gesneden zijn van de contextuele uitdagingen van de job. En feitelijk klinkt dat ook volkomen natuurlijk: het is geen raketwetenschap om te bedenken dat de persoonlijkheid, vaardigheden en ervaring van de manager moeten passen bij de specifieke uitdagingen van de job. De onderzoekconclusies hebben nogal wat implicaties, zoals daar zijn:- Als leidinggevend succes contextspecifiek is, en als contexten in de huidige businessomgeving snel veranderen, moet je managers dus ook snel in en uit functies kunnen schuiven.
- Leadershipdevelopment moet verschuiven van generieke managementvaardigheden naar relevante contextspecifieke vaardigheden.
- Als bedrijven focussen op welke managers wel en niet gedijen in specifieke contexten, worden ze zich er bewust van dat er overschotten en tekorten zijn – ze hebben bijvoorbeeld te veel executives die goed zijn in productlanceringen of marktaandeelgroei en te weinig die goed zijn in kostenbeheersing of reorganisatie.
- Bedrijven gaan minder denken in termen van een talentpijplijn en meer in termen van een talentportfolio waaruit je per geval de geschiktste kandidaat selecteert. Het idee van de ‘beste atleet’-manager kan de prullenbak in.
