‘Leiderschap wordt vaak heel groot gemaakt, maar in essentie gaat het om drie dingen: richting, actie en groei.’ Aan het woord is leiderschapsexpert Joël Aerts. Hij stelt dat iedereen het vermogen heeft om leiding te geven en dat het daarom voor iedereen nuttig is zijn om zijn of haar leiderschap verder te ontwikkelen. Maar dat gaat niet vanzelf.
Aerts ontdekte dat er nog maar weinig geschreven is over het concreet en praktisch ontwikkelen van leiderschap, dus schreef hij er zelf een boek over: Ontwikkel je leiderschap. ‘Het geen raketwetenschap, het is eerder ontnuchterend praktisch’, zegt hij. ‘Het begint met het besef dat je zelf verantwoordelijk bent voor de ontwikkeling van jouw eigen leiderschap. Niemand anders kan of gaat het voor je doen. Zelf wanneer je werkgever je een management development traject aanbied, moet je het uiteindelijk gewoon weer zelf doen. Je bent dus zelf verantwoordelijk voor wat je leert. Dat is toch wel les 1.
Zelfkennis als basis voor leiderschapsontwikkeling
De basis voor het ontwikkelen van je leiderschap is zelfkennis, en daar is het in de regel niet zo goed mee gesteld vindt Aerts. ‘Zo denkt 80 procent van de automobilisten dat hij of zij beter kan autorijden dan de gemiddelde automobilist. En 75 procent van de werknemers denkt dat hij of zij beter werk aflevert dan zijn of haar collega’s. Mensen hebben dus vaak niet zo’n goed beeld hebben van waar ze wel en niet in goed in zijn. En dat komt volgens hem door twee dingen: ‘Heel veel dingen waar we goed in zijn gaan zo automatisch dat we het eigenlijk helemaal niet doorhebben. Wat normaal is voor jou, is vaak heel bijzonder voor iemand anders. Het tweede is: andere mensen denken vaak dat je wel door hebt dat je ergens sterk in bent dus nemen ze ook niet de moeite om je sterke punten te benoemen of te bevestigen. Maar dat is gezien het eerste punt juist wel nodig.’ Ook zegt Aerts dat leiders te weinig de tijd nemen om na te denken over hun motivatie, waarden en passies. ‘Leiders zijn vaak enorm actiegericht en reflectie schiet er dan al gauw bij in.’ Een stevige investering in zelfkennis is dan ook geen overbodige luxe volgens Aerts.
Leg de focus op leren en gebruik groeiervaringen
‘Leren gaat niet vanzelf. Zo leren de meeste mensen in de eerste 2 á 3 jaar van een nieuwe baan heel veel, maar daarna vinden ze een manier om dingen zo te doen dat ze tegen minimale inspanning maximale resultaten behalen. Het gevolg is dat ze nog amper bijleren. Als je je leiderschapsontwikkeling wilt versnellen, dan moet je dat patroon doorbreken.’ Dus heb je groeiervaringen nodig, vindt Aerts. Groeiervaringen zijn moeilijke situaties, uitdagende opdrachten en confrontaties met jezelf. Deze ervaringen confronteren je met het feit dat je onvoldoende kennis en vaardigheden hebt en je jezelf dus wel moet ontwikkelen. Aerts vertelt: ‘Je kunt uitdagende ervaringen gewoon opzoeken in je werk. Bijvoorbeeld, die afdeling die bekendstaat als het kerkhof voor managers. Wat nou, als ze je vragen om die te leiden? Dan kan je ‘ja’ of ‘nee’ zeggen. Je antwoord is mede afhankelijke van je focus. Ligt jouw focus bij presteren of bij leren? Als je focus ligt op presteren, dan zeg je waarschijnlijk nee, maar als je focus ligt op leren, dan zeg je waarschijnlijk ja. Wat je ziet is dat inspirerende leiders zich altijd blijven ontwikkelen, ze zoeken telkens weer naar groeiervaringen en behouden daarbij de focus op leren. En doordat ze blijven leren, presteren ze ook meer.’
Inspiratie met een grote en kleine ‘i’
Leidinggeven vergt nogal wat en dus is een flinke dosis inspiratie geen overbodige luxe, zegt Aerts. ‘In mijn boek beschrijf ik de inspiratie met een grote I en inspiratie met een kleine i. Inspiratie met een grote ‘I’ gaat over wat ons motiveert als leider. Waarom doen we wat we doen? Inspiratie met een grote ‘I’ is het type inspiratie dat je leven richting geeft. Wanneer je dit helder hebt is leiderschap niet meer dan middel om dit grotere doel te bereiken. Door het middel te ontwikkelen kom je dan dichter bij je doel.
Maar tegelijk heb je ook veel kleine ‘i’s’ nodig. Inspiratie met een kleine ‘i’ is vooral pragmatisch. Er zijn tal van kleine momenten waarop je wel wat inspiratie kan gebruiken om problemen op te lossen, dingen aan te pakken of verandering in gang te zetten. Hoewel je inspiratie niet kunt afdwingen kan je wel de kans op het ontvangen van inspiratie vergroten. Onderzoek laat zien dat je dit kunt doen door het openstaan voor nieuwe ervaringen en door het nastreven van meesterschap.
Leiders die blijven leren, presteren meer.
Oefenen met passie
‘Je leiderschapsvaardigheden ontwikkelen vraagt om bewuste oefening. Bewuste oefening is het gericht en gestructureerd oefenen van vaardigheden met als expliciet doel om beter te worden. Wat geldt voor sporters, musici en kunstenaars geldt ook voor leidinggevende. Zonder oefening wordt het niks. Bewuste oefening is een goede voorspeller van iemands prestaties. Hoe meer je bewust oefent, hoe beter je wordt. Maar de motivatie om al die oefening te doen hangt weer af van je gridfactor, een combinatie van passie en doorzettingsvermogen. Het helpt dan ook enorm wanneer dat wat je aan het leren bent oprecht leuk en interessant vind. Alleen dan ben je ook bereid om de prijs te betalen om al die bewuste oefening te doen. Discipline kan je op de lange termijn bijna alleen maar opbrengen als je ergens een oprechte passie voor hebt.’
Passie hebben voor management of leiderschap is zeker geen gegeven. Het klinkt niet als een jongensdroom. Aerts lacht: ‘Er zijn maar weinig jongeren die zeggen dat ze later graag manager willen worden. Management is toch vaak een bijproduct van iets anders. Van ondernemerschap, van corporate-succes of van goed vakmanschap. Wat je in dit laatste geval krijg tis dat de beste verkoper manager wordt, maar zijn passie is verkopen, niet managen. En dat is zonde, want A) je verliest je beste werknemer, en B) je krijgt er een slechte manager voor terug. Het is dus belangrijk dat mensen die zich willen ontwikkelen in leiderschap, het ook echt oprecht interessant vinden om leiding te geven’.
Hoe zit dan met talent? ‘Talent is ook bij leiderschap van belang, toch geldt dat zelfs de grootste talenten alleen hun potentieel kunnen bereiken door middel van veel bewuste oefening. Wanneer je bewust oefent ga je vanzelf gebruik maken van ‘opeengestapelde voordelen’’, zo stelt Aerts. ‘Dat wil zeggen, het ene voordeel leidt dan tot het volgende voordeel. Bijvoorbeeld: de beste voetballers komen in de beste teams, die hebben de beste medespelers, die krijgen de beste trainingen en spelen tegen de beste tegenstanders waardoor ze sneller nog beter worden, en dan in nog betere competities terechtkomen, waardoor ze nog betere training krijgen en zo blijft het maar doorgaan. Maar het begint altijd met bewuste oefening.’
Durf te kiezen voor de juiste context
Kan echt iedereen leidinggeven? Dat klink wel erg mooi. ‘Ja daar ben ik van overtuigd. Niet iedereen kan de volgende CEO worden voor Google of Shell, maar iedereen kan wel succesvol leidinggeven op zijn of haar eigen niveau binnen een context die goed bij hen past. Goed leiderschap is gewoon contextgebonden’, vindt de leiderschapsspecialist. ‘Er is een onderzoek geweest waarbij ze succesvolle topmanagers uit de ene organisatie in een andere organisatie zetten en vervolgens keken hoe zij het deden. Wat blijkt: sommige deden het goed en sommige niet. Het heeft dus ook te maken met kiezen. Je moet kiezen voor een leiderschapsstijl die bij je past in een setting die bij je past, pas dan zou je er wel eens heel veel plezier aan kunnen gaan beleven en onverwacht succesvol kunnen zijn. Maar als dat lukt, moet je niet denken dat je álles kan. Iedere context stelt zijn eigen eisen aan een leider.
De kunst is om de leiding te pakken bij dingen die je belangrijk vindt
Leiderschap: van positie naar rol
De nieuwe trend van zelfsturing en zelfmanagement is dan ook een trend die goed is voor het leiderschap in de organisatie denkt Aerts: ‘Bij zelfsturing is niet zozeer sprake van minder leiderschap, maar eerder van meer leiderschap. Het is alleen heel anders verdeeld. Sommige mensen vinden het geweldig, en anderen verschrikkelijk. Want stiekem was het toch ook wel makkelijk om je te kunnen verschuilen achter een manager en om sommige rotklussen aan de manager over te laten. Volgens Aerts is het niet gek dat mensen de overstap naar zelfsturing lastig vinden. ‘Het heeft ook met opvoeden te maken. Als je mensen 30 jaar lang niets laat beslissen, is het geen wonder dat ze zich niet klaar voelen voor zelfsturing. Juist deze mensen hebben behoefte aan leiderschapsontwikkeling. Als leiderschap breed wordt gedistribueerd in een organisatie zou met leiderschapsontwikkeling hetzelfde moeten gebeuren.’
Weet wanneer je moet leidinggeven
Maar als we met zijn allen deze tips toepassen, hebben we dan straks niet een land vol leiders? Zo’n vaart zal het niet lopen volgen Aerts: ‘Je past de zaken op verschillende niveaus toe. Bij sommige zaken neem je leiding, en bij andere zaken laat je je leiden. Bij een verbouwing vind ik het bijvoorbeeld prettig dat de aannemer de leiding heeft. Je hebt veel vaker een volgende rol dan een leidende rol. De kunst is om de leiding te pakken bij dingen die je belangrijk vindt, waar je de capaciteiten voor hebt en waarbij mensen je graag volgen, en om bij die andere dingen zelf een goede volger te zijn.’
Door: Eduard van Brakel
