Organiseren is niets meer of minder dan het realiseren van de waarde(n)belofte door een organisatie of een configuratie van partijen. Maar hoe creëer je waarde?
Organiseren is dus tegelijkertijd ‘beloven’ en ‘realiseren’. We zeggen niet voor niets ‘wat je belooft, moet je doen’. Organisaties kennen vijf (interne en externe) partijen aan wie zij een belofte van waardecreatie doen. Bewust gebruiken we hier ‘partijen’ en niet ‘stakeholders’, omdat dat onbewust kan leiden tot een smallere visie op het idee van waardecreatie. Die partijen zijn:
‘Snappcar is een platform waarop je je eigen auto kunt verhuren aan vreemden, of natuurlijk een auto van een vreemde kunt huren.’
- individu
- team
- organisatie
- klant
- samenleving.
Juist het feit dat al deze partijen waarde moeten ontlenen aan en in het organiseren. Wij zien dat geheel van partijen als de Waardecreatiecirkel. De organisatiekundige opgave is om voor alle partijen tegelijkertijd waarde te creëren.
Transitie biedt radicaal andere kansen voor verzekeraars
Een verzekeraar keert in het geval van heftige regenval in Amsterdam net zoveel geld uit om de veroorzaakte schade te vergoeden als dat het kost om de stad van groene daken te voorzien. Alleen, als het geld naar groene daken gaat, kan het bedrijf geen verzekeringen meer verkopen. De propositie die met behulp van het BMT ontwikkeld kan worden, is het aanbieden van het klimaatbestendig maken van de stad door het plaatsen van groene daken. Daardoor wordt niet alleen het probleem van waterstress opgelost, maar wordt ook de stad koeler (voorkomen van hittestress). Er ontstaat bovendien ruimte voor biodiversiteit, de luchtkwaliteit verbetert en er wordt een groenere leefomgeving gerealiseerd. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat mensen zich beter voelen in een omgeving met meer groen. De propositie waarin meervoudige waarde gerealiseerd wordt, kan tot stand komen door met verschillende probleemhouders samen te werken.Vijf strategieën voor waardecreatie
In de gangbare literatuur worden vijf strategieën voor waardecreatie onderscheiden. Die geven we hier weer met de nadrukkelijke aantekening dat je constant de vraag moet stellen hoe deze aansluiten bij de drie leidende beginselen uit het boek Duurzaam Organiseren: duurzaamheid, inclusiviteit en circulariteit.
Om te beginnen zijn dat product leadership (PL), operational excellence (OE) en customer intimacy (CI) (Treacy & Wiersema, 1993).
- De ‘productleider’ (PL) concentreert zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Hij belooft zijn klanten de beste, snelste en allernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is, als het goed is, niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding, een toevallige hit, er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden en op de markt gebracht.
- Bij operational excellence (OE) leveren bedrijven hun klanten op een zeer gebruiksvriendelijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. De belofte is hiereenvoudig: lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak oftewel de laagste totale kosten. Er komt heel veel bij kijken om die kosten laag te houden. Niet in de laatste plaats heel strakke logistieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Dergelijke bedrijven lopen niet voorop in de markt, maar ze zijn snelle volgers, die actief worden als de kinderziektes al uit de producten en diensten zijn verwijderd. Het zijn klonenbouwers die zonder franje hun producten en diensten vaak met hoog volume in de markt zetten.
- Bedrijven die customer intimacy (CI) propageren, volgen in wezen een ‘niche’-strategie; zij richten zich op dat wat specifieke klanten willen. Die organisaties bieden geen standaardproducten of -diensten aan. Zij geloven in een ‘sense and respond’-benadering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. Bedrijven onderscheiden zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die alleen zij in staat zijn te herkennen, vanwege hun relatie met en specifieke kennis van de klant. Zij beloven op die manier de beste maatwerk- en totaaloplossing. Zij proberen constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van hun klanten en denken daarom tevens na over ‘de klant van de klant’. Het is dus belangrijk om die klant nauwlettend te volgen in al zijn ontwikkelingen.
Aanvullende strategieën
Naast deze drie bekende strategieën van Michael Treacy en Fred Wiersema (1993) zijn er naar ons idee nog twee aanvullende strategieën: experience en community building.
Wij onderscheiden als vierde strategie ‘experience’ (EX). Experience is geïntroduceerd door Joseph Pine en James Gilmore (1998). Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent – prosument, een samentrekking van producent en consument – wordt in een ervaring. Niet de producten of diensten sec staan centraal, maar de combinatie van een aantal zaken die maakt dat de klant een ‘bijna op maat gemaakte’ ervaring beleeft. Kern van deze strategie is ‘regie’, om zodanig elementen bij elkaar te brengen en er keer op keer een ervaring ontstaat. Het niet-tastbare gedeelte (‘de dienst’) neemt een belangrijker plaats in dan de spullen die daarbij horen (‘de dingen’). Het gaat hier dus uiteindelijk om verdienstelijking en ‘performance’.
‘Met behulp van eenentwintigste-eeuws vakmanschap maken we van elk type grondstof weer spraakmakende producten.’
In aanvulling op deze vier zien we een vijfde strategie, die we ‘community building’ (CB) noemen. Kern van community building is het ‘maken’ of ‘creëren’ van materiële en niet-materiële connecties tot ‘handige’ diensten of producten rond een community. Vaak wordt in verband hiermee gesproken over het internet ‘van dingen’ (Internet of Things). Dat betekent dat steeds meer apparaten met elkaar communiceren, waardoor diensten en producten kunnen ontstaan.
In het licht van steeds meer belangstelling voor de circulaire economie en het organiseren van waardebehoud zou dat aangevuld kunnen worden met het internet ‘van de grondstoffen’. Wat wij een echt nieuwe ontwikkeling vinden, is om dit te verbinden met groepen mensen, met wat we eerder hebben omschreven als community’s. Denk aan groepen mensen die een energiecoöperatie starten, gezamenlijk een boerderij kopen en een boer in dienst nemen of als straat of wijk gezamenlijk een aantal (elektrische) auto’s en andere vervoermiddelen aanschaffen waarmee een wijkmobiliteitsplan ontwikkeld wordt. Community en technologie vormen dan een dynamisch en cocreërend geheel. Een steeds vaker herkenbaar fenomeen.
Zoals aangegeven aan het begin van deze paragraaf, is het noodzakelijk deze vijf strategieën te verbinden aan de drie beginselen uit het boek Duurzaam Organiseren. Dit is niet vanzelfsprekend, want de gebruikte inzichten zijn geformuleerd in een tijdperk waarin het denken over een andere economie en dus andere businessmodellen feitelijk nog niet aan de orde was. De onderliggende gedachte is er eentje van continue groei en het maken van financiële winst.
‘Met Pure Baby Foods proberen we een lekker en gezond alternatief aan te bieden voor zelfgemaakte babyvoeding.’
Minder ingewikkeld dan je denkt
Toch is het leggen van de verbinding van de strategieën met de beginselen duurzaamheid, inclusiviteit en circulariteit minder ingewikkeld dan op het eerste gezicht te verwachten is. Wij denken dat product leadership een verbinding kent met circulariteit, want het gaat daarbij over het organiseren van waardebehoud. Operational excellence is een-op-een te verbinden met eco-efficiëntie, een kernbegrip binnen duurzaamheid. Customer intimacy is te verbinden aan inclusiviteit, want centraal in dit beginsel is de vraag welke behoefte, vermogens en wensen mensen hebben en hoe daarop aangesloten kan worden.
Experience kent eveneens een verbinding met inclusiviteit en is goed te verbinden met individuele behoeftes om het verschil te kunnen maken in transitieprocessen. Community building is ook verbonden aan inclusiviteit, maar richt zich op het groepsniveau. Community building is in dit boek verankerd in een van de drie basistypen van businessmodellen.
Welke keuzes je ook maakt om te komen tot realisatie van je plannen, het is raadzaam je te beperken tot één strategie en hoogstens één ondersteunende strategie én over die keuzes helder te communiceren.
Bron: Duurzaam organiseren
Door: Jan Jonker, Niels Faber
