Nyenrode-professor Lidewey van der Sluis vindt dat leidinggevenden bovenal iets moeten geven. Warmte, liefde zelfs. ‘Medewerkers komen hun tijd bij en met jou doorbrengen. Dat is iets heel groots.’ En daar past niet te veel ego bij want leidinggeven is een vak, geen middel om de top te bereiken. Anderen laten bloeien en daarbij de hele mens kunnen zien, dat is het vak dat haar fascineert. ‘Mensen zijn veel meer dan wat de ander in hen ziet.’
Kom bij Lidewey van der Sluis, gespecialiseerd in strategisch talentmanagement, niet met te veel persoonlijke vragen aan. ‘Een hoogleraar spreekt eigenlijk niet over zichzelf’, zegt ze een beetje geschrokken op de vraag hoe haar eigen talent tot wasdom is gekomen.
Maar, voegt ze daaraan toe, ze probeert wel te ‘internaliseren’ wat ze onderzoekt en ontdekt over talent en ambitie. ‘Ik heb drie broers, we zijn alle vier hetzelfde opgevoed maar elk van ons is een andere kant uitgewaaierd. Dat kun je zien als een mini-experiment, maar als wetenschapper kan ik daar geen conclusies uit trekken. Daar heb je massa voor nodig.’
Van der Sluis vindt, na ruim 25 jaar wetenschappelijk onderzoek naar wat er in de praktijk gebeurt, dat het in organisaties vaak op de verkeerde manier over talent gaat. ‘Ik ben talent gaan zien als de tijd die je is gegeven. Die tijd is een kans om iets van het leven te maken. Daar heb je zelf keuzes in te maken, en daar heb je anderen voor nodig. Die anderen kunnen je bijvoorbeeld ruimte, kansen, richting, aandacht en waardering geven.’ Ze adviseert organisaties om te kijken naar de gehele mens als het talent van de organisatie. ‘Dan is talent iemand die in de organisatie van waarde is, vandaag en/of morgen. Dat is heel anders dan de mens zien als iemand met talenten zoals muzikaliteit of taalvaardigheid. De mens is meer dan een verzameling kwaliteiten.’
Wat is het risico als je verkeerd kijkt?
‘Dan ga je stickertjes plakken: die medewerker kan dat wel, maar dat niet. Die is daar en daar goed in, dus waarschijnlijk niet in iets anders. Zo zijn nog steeds veel organisaties met talentmanagement bezig en ik zie het als mijn opdracht om hen daarmee te laten stoppen. Je loopt namelijk veel mis wanneer je zo naar mensen kijkt. Het is beperkend. Mensen zijn in de meeste gevallen veel meer dan wat een ander in hen ziet. Want mensen kunnen zich ontwikkelen en nieuwe kennis en vaardigheden opdoen. In een organisatie heb je iemand nodig die je niet alleen ziet staan vanwege je huidige kwaliteiten, maar je ook ziet zitten vanwege je potentieel. Een goede leidinggevende werpt een brede waarderende blik op mensen.’
Wat is voor jou een goede leidinggevende?
‘Twee dingen zijn belangrijk. De techniek en de menselijkheid. De techniek gaat over de capaciteiten die een leidinggevende moet hebben om leiding te geven. De menselijkheid gaat over de lading van het leiderschap, de zogeheten leadership warmth. Ook al kun je technisch heel goed leidinggeven, wanneer je dat als hork, zakelijk en koud doet, zonder enige liefde voor de mensen in je team, dan werkt dat niet. Dat is een nieuw inzicht. Een goede leidinggevende is blijkbaar een warm mens. Een mens waar iemand bij wil zijn en voor en mee wil werken.’
Wat als je die warmte niet voor elk teamlid kunt opbrengen, zoals vaak voorkomt?
‘Je moet elkaar leuk genoeg vinden om met elkaar samen te werken. Het moet een beetje boteren. Als dat niet het geval is, dan zul je enige moeite moeten doen om die samenwerking niettemin te laten slagen. Lukt het toch echt niet, dan is de wereld gelukkig groot genoeg. Het allerbelangrijkste is om niemand te gaan framen. Werk is relationeel; niet alleen functioneel. De context zet iemand in bloei. Of niet. Niemand bloeit op in het luchtledige. Leidinggevenden hebben als taak om in hun team iedereen tot hun recht te laten komen.’
Je bent zelf ook een leider. Hoe pak jij het aan?
‘Dat vind ik moeilijk om over mezelf te zeggen. Maar laat ik een voorbeeld geven. Ik had laatst een maand lang een groep studenten onder mijn hoede. Studenten tussen de 28 en 40 jaar en met meer dan 20 verschillende nationaliteiten. Erg leuk. Tijdens die periode kwamen er meerdere keren studenten naar mij toe met persoonlijke vragen en levensverhalen. “Dit heb ik nog nooit aan iemand verteld”, zeiden ze me. Het vertrouwen in mij dat daaruit spreekt, heb ik als een groot compliment ervaren. Het zegt denk ik dat ik in hun ogen relatief toegankelijk, open minded en oordeelvrij ben. Tegelijk weet ik dat ik dat beeld niet altijd bij iedereen oproep. Mensen kunnen mij ook afstandelijk vinden. Dat hoort soms ook bij mijn rol. Het komt er op neer dat ik kan doseren.’
Zijn vrouwen beter in het geven van warmte? En moeten we dat feminien leiderschap noemen? ‘Warmte gaat heel erg over de relatie. Dat zou je feminien of vrouwelijk kunnen noemen, maar ik noem dat zelf niet zo. Mannen kunnen dat ook geven. Het verschil tussen mannen en vrouwen is niet mijn vak.’
Je doceert in de collegereeks Excelleren in vrouwelijk leiderschap. Komen vrouwelijke deelnemers met andere vraagstukken bij je?
‘Dat is zeker het geval. Ze zeggen me vaak dat ze in hun organisatie aan tafel willen komen, gehoord willen worden of worstelen met de manier waarop ze worden aangesproken. Dat hoor ik mannen nooit zeggen. En ik herken het ook. Ook over mij wordt soms kleinerend gesproken. Dat gebeurt met vrouwen nu eenmaal vaker dan met mannen. Dat is in onze cultuur nog steeds gewoon.’
Wat is op dergelijk gedrag een adequate reactie? Nog harder werken, lik op stuk geven, schouders ophalen?
‘Daar is geen pasklaar antwoord op. Je moet bij jezelf blijven en als het je raakt, dan moet je uitzoeken waarom dat zo is. Ik heb zelf twee mentoren, twee sterke vrouwen uit andere culturen en andere vakgebieden, die ik op zo’n moment kan bellen of appen. Dat heb ik best vaak gedaan en doe ik nog steeds af en toe. Dat helpt. Het bemoedigt. Tegelijk weeg ik hun adviezen en zoek ik mijn eigen weg. Onrecht vind ik moeilijk. Weerstand vind ik niet erg. Ik ben zeer adaptief en heb een sterke survivalmodus. Verder geeft mijn discipline mij houvast.’
We horen vaak dat het nieuwe of warme leiderschap dat gevraagd wordt, goed bij vrouwen past. Is meer doorstroming en meer balans in de raden van bestuur te verwachten?
‘Ik hoor dat ook vaak, maar ik vind dat het bereiken van een topfunctie eigenlijk niet voor iedere vrouw of man een doel zou moeten zijn. Eerlijk gezegd vind ik het armoedig als dat je doel is. Ik vind het rijk wanneer je als leidinggevende je collega’s en de organisatie wilt laten groeien en bloeien. De top bereiken zou voor een manager niet de motivatie moeten zijn om leiding te gaan geven. Voor een man niet en ook niet voor een vrouw. De top is geschikt voor een bepaalde groep mensen die strategisch wil nadenken en eindverantwoordelijkheid wil dragen. Dat zijn mensen die het kunnen opbrengen en volhouden om continu in de wind te staan en die tegen weinig slaap kunnen. Dat is een bepaalde levensstijl en ik ben blij dat er nog steeds mensen zijn die dat werk willen doen. Zo leuk is een topfunctie niet. Daar wordt te weinig bij stil gestaan vind ik.’
Hoe verklaar je dat er nu nog steeds meer mannen zijn op die posities?
‘Omdat meer mannen dat als doel hadden.’
Zijn mensen niet veel te individualistisch om vooral de ander te laten groeien en bloeien?
‘Individualistische mensen zijn bezig met hun eigen positie. Dat egocentrisch denken paste goed in het oude bedrijfsleven. Het gaat om mij. Daar zijn organisaties kapot aan gegaan. De economie en de markt laten zien dat we van ego naar eco moeten. Die transitie is volop gaande. Als er nu nog mensen zijn die denken: ik moet de top bereiken, dan heb je die trend kennelijk gemist. En dan hoop ik van harte dat ze zich gaan bekwamen in modern leiderschap. Dan leren ze dat menselijk en relationeel leiderschap medewerkers, teams, en een organisatie kan laten opbloeien. Ecocentrisch denken, dáár moeten we naar toe. Dat je met elkaar de organisatie de toekomst in draagt en nadenkt over wat je doet met je leven, de aarde, en met elkaar. Daar is de nieuwe generatie al heel bewust mee bezig.’
Hoe kijk jij naar die nieuwe generatie?
‘Waarom mensen werken, is veranderd. Vroeger ging het puur om geld verdienen, het werk zelf hoefde niet leuk te zijn. Daarna ontdekten mensen dat je van werken kunt opknappen. Dat het meer betekenis heeft dan geld verdienen en pensioen opbouwen. Nu zitten we in een derde golf: wat kan ik aan deze organisatie en haar doelen bijdragen? Kan ik me vereenzelvigen met de doelen en met de identiteit van deze organisatie? Daar kun je als leidinggevende op inspelen.
Deze derde golf vraagt van leidinggevenden een antwoord op de vraag waarom mensen hun tijd aan de organisatie zouden moeten besteden. Wat is het nut van het werk? Goede leidinggevenden maken het werk groot. Zij maken duidelijk dat de organisatie bestaat uit mensen die van elkaar afhankelijk zijn en elkaar nodig hebben om het gezamenlijke doel te bereiken. Leidinggeven is dan gelijk aan sturen op eenheid van denken en willen. Daarmee creëert een leidinggevende een ecosysteem van mensen die elkaar helpen, die samen warmlopen voor hetzelfde doel en die erop vertrouwen dat ze onderweg op elkaar kunnen rekenen. Dan wordt een gemeentelijke uitkeringsinstantie een organisatie die zorgt dat iedere burger in de gemeente deel kan nemen aan de maatschappij en een beddenspeciaalzaak een organisatie die zorgt dat mensen uitgerust hun leven kunnen leiden.’
Is zo’n gezamenlijk doel broodnodig in deze krappe arbeidsmarkt?
‘Absoluut. Want anders wordt het binnenhalen en binnenhouden van mensen een onmogelijke opgave. Formuleer een gezamenlijk doel waar je samen voor kunt gaan, dat betekenis heeft, dat ESG- en Insta-waardig is. En het mooie is dat leidinggevenden dat in principe voor elke organisatie kunnen doen.
Ik kom er steeds meer achter hoe groots arbeidsrelaties zijn en hoe bijzonder het is wanneer mensen bij je komen werken. Ze geven het kostbaarste wat ze hebben – hun talent en tijd, hun leven dus – in bruikleen bij iemand anders. Ze zeggen: “ik kom iets doen voor jou terwijl ik ook honderdduizend andere dingen had kunnen doen”. Dat is groots. Daarom verdienen arbeidsrelaties meer erkenning en waardering dan nu het geval is.’
Tot slot: wat zou je leidinggevenden als zomerhuiswerk willen meegeven?
‘Wees benaderbaar en wees aanwezig. Het allerbelangrijkste is dat je voldoende Vitamine A geeft. En dat is de A van aandacht.’
Prof. Dr. Lidewey van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit en werkt als keynote spreker in binnen- en buitenland. Zij is een van de sprekers in de leergang Excelleren in Vrouwelijk Leiderschap die dit najaar weer op het programma staat. Recent schreef ze het boek Succespatronen over organisaties die grenzen verleggen en missies mogelijk maken.
Door: Jannie Benedictus
