Een cultuur gericht op kwaliteit is essentieel voor succes op de lange termijn. Maar hoe creëer je zo’n kwaliteitscultuur? Het vereist een gedragsverandering van medewerkers, gericht op meer samenwerken. Leiders moeten dit mogelijk maken door de context te veranderen, zoals de processen, structuren, taken en rollen. Frank Lesmeister, associate director bij The Boston Consulting Group in Düsseldorf, beschrijft in dit artikel een praktische aanpak.
Het behoeft geen betoog: kwaliteit is een cruciale concurrentiefactor, in welke bedrijfstak dan ook. Hoogwaardige producten en diensten leveren houdt in dat je voldoet aan expliciete en impliciete verwachtingen van klanten, in elke fase van de waardeketen: R&D, inkoop, productie, verkoop en distributie, en aftersales. Kwaliteitsproblemen vertalen zich al snel in minder klanttevredenheid, hogere kosten en teruglopende inkomsten.
In de afgelopen twintig jaar hebben de meeste bedrijven zwaar geïnvesteerd in kwaliteitsverbetering – onder andere in kwaliteitsmanagementsystemen, kwaliteitsprocessen en IT-systemen − om de kwaliteit van hun activiteiten te bewaken en continu te verbeteren. Maar ondanks de aantoonbare verbeteringen die deze inspanningen hebben opgeleverd, zijn terugroepacties als gevolg van kwaliteitsgebreken nog steeds gebruikelijk. Ze kosten bedrijven miljarden. Zonder verandering van de organisatiecultuur blijft het kwaliteitsmanagement averij oplopen.
Kwaliteitsproblemen vertalen zich al snel in minder klanttevredenheid, hogere kosten en teruglopende inkomsten.
De weg naar kwaliteitsgebreken
Een paar opmerkelijke voorbeelden van terugroepacties in de afgelopen 15 jaar: kunstheupen, artritismedicijnen, ontstekingsmechanismen in auto’s, autopedalen, airbags en exploderende accu’s in mobiele telefoons: samen goed voor een verlies van 50 miljard dollar. Volgens verzekeringsrapporten heeft de autobranche de meeste kosten geclaimd, gevolgd door de levensmiddelenbranche (zie figuur 1). Hoe kunnen dit soort ernstige kwaliteitsgebreken ontstaan?
Drie voorbeelden:
1. Instructies niet opvolgen
Bij een ‘Original Equipment Manufacturer’ (OEM) voor de automotive branche vonden managers en voormannen eenvoudige bedieningsinstructies vaak van ondergeschikt belang ten opzichte van het onderhanden werk. Het management pakte de kwaliteitskwestie pas aan toen er zich aanzienlijke kwaliteitsproblemen voordeden, waardoor het meer kostte om die problemen op te lossen.
2. Prioriteit geven aan innovatie boven kwaliteit
Een consumentenelektronicabedrijf richtte zich bijna uitsluitend op het zeker stellen van innovaties binnen de kortst mogelijke ontwikkeltijd. Leiders boden R&D-medewerkers incentives aan, maar er waren geen beloningen voor het veiligstellen van duurzame kwaliteit. Daardoor zochten medewerkers de grenzen op omwille van de innovatie, waarbij ze zich blootstelden aan risico’s die ze niet echt begrepen. Er was een groot gebrek aan systematische risicoanalyse, met een groeiend aantal klachten en een drastische stijging van de garantiekosten tot gevolg.
3. Problemen oppervlakkig oplossen
In plaats van analyses uit te voeren van de structurele, dieperliggende oorzaken van problemen met klanten, beloonde een fabrikant van maatwerkproducten (engineered products) het snel elimineren van die problemen. Er was geen aandacht voor de stroomopwaartse processen, zoals ontwikkeling, productie en inkoop. Het gevolg was dat herhaaldelijk dezelfde fouten werden gemaakt, dat de klanttevredenheid afnam en dat de foutkosten stegen.
Houding en gedrag veranderen
Over het algemeen neigen mensen ertoe zich rationeel te gedragen en worden ze beïnvloed door het gedrag van anderen. Zelden doet iemand met opzet dingen die schadelijk zijn voor bedrijfsdoelen en bedrijfswaarden. Om de prestaties en kwaliteit te verbeteren, moet het gedrag van medewerkers veranderen. Leiders zijn zich daar vaak van bewust en proberen de houding van medewerkers − en dus hun gedrag – te veranderen via algemene communicatieprogramma’s. Maar deze aanpak triggert gemakkelijk zelfverdedigingsmechanismen. Mensen houden liever vast aan hun bestaande manier van werken als ze geen rationele reden zien om te veranderen. Ze simpelweg vertellen dat ze moeten veranderen, volstaat niet.
Verander de context
Om medewerkersgedrag te veranderen moet je de context aanpassen waarin zij werken. Dit kan betekenen dat er veranderingen moeten worden doorgevoerd binnen processen, organisatiestructuren, prestatiemetingen, incentivesystemen of bij de verdeling van rollen en taken. Op middellange termijn zullen waarden en attitudes veranderen, wat vervolgens leidt tot een duurzame kwaliteitsverbetering.
Hoe het mis gaat
Het is cruciaal om te begrijpen hoe medewerkers zich gedragen − en waarom – als je hun context wilt veranderen.
Een voorbeeld. Een bedrijf merkte dat medewerkers zich alleen aan regels en processen hielden als dat absoluut noodzakelijk was. Projectmanagers controleerden of kwaliteitscriteria volledig werden nageleefd, maar keken niet naar de resultaten. Bij de evaluatie van hun prestaties werd meer gelet op de naleving van budgetten en tijdschema’s dan op langetermijnkwaliteitsdoelen, bijvoorbeeld de kosten van niet-kwaliteit bij de productie of garantiekosten.
Bij een andere organisatie bleek dat medewerkers meer belang hechtten aan kosten dan aan kwaliteit – gedrag dat een direct gevolg was van het feit dat hun superieuren vooral naar kostenmetingen keken en geen nadruk legden op kwaliteitsmetingen.
In weer een ander geval werkten divisies slechts sporadisch samen op het vlak van ontwikkeling, terwijl die samenwerking werd voorgeschreven in de gestandaardiseerde ontwikkelingsprocessen. De verklaring van medewerkers was dat het inschakelen van collega’s van andere afdelingen de coördinatie en besluitvormingsprocessen zou vertragen als ze ambitieuze time-to-market doelstellingen moesten realiseren.
Medewerkers moeten snelle besluitvorming en een focus op duurzame verbeteringen gaan zien als nuttig, als iets wat de moeite waard is en rationeel.
Dergelijk gedrag leidt vaak tot onnodige kosten, tot vertraging bij het lanceren van nieuwe producten door ingewikkelde foutcorrecties laat in het proces en tot ontevreden klanten en ontevreden medewerkers. Verandering van de context kan de hoofdoorzaken van gedragsproblemen wegnemen. Medewerkers moeten snelle besluitvorming en een focus op duurzame verbeteringen gaan zien als nuttig, als iets wat de moeite waard is en rationeel. En het management moet medewerkers met een silomentaliteit ertoe aanzetten om een samenwerkingscultuur te omarmen.
Zes manieren om samenwerking te bevorderen
Zes eenvoudige regels kunnen samenwerking stimuleren en de complexiteit verminderen, wat vaak in korte tijd tot een merkbare gedragsverandering leidt.
1. Begrijp wat medewerkers doen
Een cruciale eerste stap: grondig inzicht verkrijgen in het werk dat medewerkers en collega’s doen. En inzicht in waarom ze het doen. Crossregionale en crossfunctionele rondetafelgesprekken kunnen een nuttige methode zijn om dit inzicht over en weer te ontwikkelen.
2. Benut mensen die goed zijn in integreren
De samenwerking zal goed gedijen als de juiste mensen uit verschillende functies aan tafel zitten, allemaal met duidelijk omschreven rollen en verantwoordelijkheden die voor iedereen helder zijn. Betrek bijvoorbeeld zowel mensen van R&D als van kwaliteitsafdelingen bij het ontwikkelingsproces. Een minder hiërarchische structuur vergroot de kracht van individuen, waardoor escalaties afnemen en beslissingen over kwaliteit sneller worden genomen.
Een minder hiërarchische structuur vergroot de kracht van individuen, waardoor beslissingen over kwaliteit sneller worden genomen.
3. Geef meer mensen macht
Door nieuwe machtsposities te creëren (zoals zelfcontrole door operators aan assemblagelijnen) en niet louter bestaande macht te verschuiven, wordt het ‘eigenaarschap’ van kwaliteit breder verspreid.
4. Vergroot de wederkerigheid
Formuleer krachtige doelstellingen en elimineer interne monopolies om de samenwerking te bevorderen. Het kan goed werken om gezamenlijke incentives in te stellen, verdeeld over verschillende functies.
5. Stimuleer mensen om verder vooruit te kijken
Leiders kunnen een langetermijnperspectief bij medewerkers aanmoedigen en voor duurzame oplossingen zorgen door, bijvoorbeeld, R&D-technici te straffen voor garantiekosten en door cradle-to-grave verantwoordelijkheid voor producten te stimuleren.
6. Straf mensen die niet meewerken en beloon wie dat wel doet
Een maatregel als boetes instellen voor het verbergen van fouten − omdat fouten een sleutel tot verbetering kunnen zijn – helpt om silodenken te elimineren. Om crossfunctionele samenwerking te bevorderen, paste een automotive OEM manier 1 en 2 van deze lijst toe. Het bedrijf voerde een kwaliteitsraad in om gemeenschappelijk inzicht te bevorderen in kwaliteitsproblemen en in de vereiste acties. De rollen van de kwaliteitsraad, de afdeling kwaliteitsmanagement en de functies zijn nu duidelijk gedefinieerd. Dit heeft geleid tot een platte structuur en snelle beslissingen.
Een andere OEM voor de automotive sector gebruikte manier 5 om zijn mensen verder vooruit te laten kijken. R&D-ingenieurs kregen voorheen uitsluitend incentives als ze zich aan het budget en de tijdslimiet wisten te houden. Nu is de projectmanager bij de ontwikkeling van een nieuwe auto ook belast met de garantiekosten voor het vorige model, boven op doelstellingen voor kostenbesparing voor het nieuwe model.
Bij een speelgoedfabrikant is het belonen van mensen die samenwerken (manier 6) een belangrijk onderdeel van de bedrijfswaarden. De CEO heeft verklaard dat hij van zijn medewerkers verwacht dat ze samenwerken − een waarde die in de cultuur verankerd is geraakt. Niemand krijgt de schuld van mislukkingen, wel van anderen niet helpen.
Kwaliteitstransformatieprogramma
Verandering van de bedrijfscultuur vereist een holistisch transformatieprogramma vanuit een end-to-end visie. Het is niet genoeg om hier en daar wat aanpassingen door te voeren. In zo’n programma wordt in de regel het volgende aangepakt:
Governance
Het is vaak nodig om organisatiestructuren te stroomlijnen en rollen en verantwoordelijkheden aan te passen om besluitvormingsprocessen te versnellen en een meetsysteem voor duurzame kwaliteit in evaluatiesystemen te integreren.
Kwaliteitsprocessen
Soms wordt suboptimaal gedrag veroorzaakt door inefficiëntie van processen en systemen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de benodigde informatie wordt gedeeld tussen afdelingen en dat processen duidelijk worden gedefinieerd en gestandaardiseerd. Dat voorkomt een silomentaliteit.
Capaciteiten
Er zijn methoden beschikbaar voor preventief kwaliteitsmanagement die samenwerking tussen afdelingen bevorderen, maar die worden door onvoldoende training maar weinig gebruikt. Verder hebben mensen vaak een negatieve kijk op de kwaliteitsfunctie: ze denken dat kwaliteitszorg vooral iets is voor medewerkers die het eind van hun loopbaan zien naderen. Om dat te verhelpen, zouden in groepstrainingsprogramma’s standaard methoden voor kwaliteitsmeting aan bod moeten komen. Daarnaast moet kwaliteitszorg worden gepromoot als een interessante carrièremogelijkheid, een stap die het gepercipieerd belang van die functie vergroot en tot meer kwaliteitsbewustzijn leidt.
Mensen hebben vaak een negatieve kijk op de kwaliteitsfunctie: ze denken dat kwaliteitszorg vooral iets is voor medewerkers die het eind van hun loopbaan zien naderen.
Communicatie
Strategische communicatie is een belangrijke begeleidende maatregel. Het management moet manieren vinden om het belang van kwaliteit in de hoofden van medewerkers te prenten via geschikte communicatie, zoals e-mailnieuwsbrieven of personeelsvergaderingen. Het is ook een goed idee om regelmatig positief nieuws op kwaliteitsgebied te communiceren, zoals de resultaten van klanttevredenheidsonderzoek, reviews of opmerkingen van klanten, een daling van kosten voor kwaliteitsgebreken, of onderscheidingen voor medewerkers die uitmuntende kwaliteit leveren.
Drie aanpassingen
Succes op het gebied van kwaliteitstransformatie vergt drie vergaande aanpassingen in bedrijven.
Het topmanagement moet blijk geven van betrokkenheid bij de zaak
Transparantie − in dit geval helder inzicht in welk werk medewerkers doen − begint op managementniveau en sijpelt van daaruit door naar lagere niveaus. Het topmanagement moet leidinggeven aan en deelnemen aan crossfunctionele kwaliteitsvergaderingen en geregeld discussiëren over de kwaliteitsstatus en verbeterprojecten.
Topmanagers moeten ook deelnemen aan voortgangsvergaderingen, bijvoorbeeld de beoordeling van kwaliteitsprogramma’s en quality gate-vergaderingen. Veel van de zes bovengenoemde regels vereisen fundamentele veranderingen in belonings- en incentivesystemen, en in processen en organisatiestructuren − aanpassingen waarbij ondersteuning door het topmanagement absoluut noodzakelijk is.
Er moet crossfunctionele verantwoordelijkheid zijn voor kwaliteitstransformatie
Zinvolle verandering op het vlak van kwaliteitsmanagement moet in het hele bedrijf worden geïmplementeerd, met maatregelen die over verschillende functies worden uitgerold om de samenwerking tussen de afdelingen vanaf het eerste begin te stimuleren.
Afdelingsoverschrijdende teams moeten verantwoordelijk worden gemaakt voor het verbeteren van processen.
De afdeling kwaliteitsmanagement kan, bijvoorbeeld, verantwoordelijk worden gemaakt voor centrale coördinatie en communicatie. Deze afdeling kan ook governancekwesties bevorderen in nauwe samenwerking met afzonderlijke afdelingen, evenals kennismanagement en training.
Afdelingsoverschrijdende teams moeten verantwoordelijk worden gemaakt voor het verbeteren van processen.
Een centrale dienst voor systematisch projectmanagement is onmisbaar
Deze functie is verantwoordelijk voor het plannen van de programmatijdlijn en -middelen en voor het golfsgewijs implementeren van het project, om te voorkomen dat de implementatie het bedrijf te zeer verstoort.
Deze centrale dienst moet er ook voor zorgen dat het project on time en on budget wordt geïmplementeerd. Een succesvolle, centrale projectmanagementdienst – ondersteund door experts uit de productie, R&D, inkoop en het supply chain management − heeft geregeld evaluatiebesprekingen met de mensen die verantwoordelijk zijn voor elk van de maatregelen.
Tot slot
Leiders in welke sector dan ook weten dat een cultuur die gericht is op kwaliteit essentieel is voor succes op de lange termijn en voor concurrentievoordeel. Om zo’n cultuur te vestigen, moeten ze het gedrag van medewerkers veranderen – en wel door de context waarin mensen werken zodanig te transformeren dat gedrag dat tot hoge kwaliteit leidt rationeel gedrag wordt. Het belangrijkste wenselijke gedrag is samenwerking door de hele organisatie heen, wat betekent dat er een algehele structuur moet worden ontworpen die een dergelijke samenwerking stimuleert. Voor een succesvol kwaliteitsmanagementprogramma is een holistisch end-to-end perspectief nodig en dat programma moet boven aan elke managementagenda prijken. Zonder zo’n programma zijn bedrijven gedoemd om dure fouten te maken – steeds weer opnieuw.
Frank Lesmeister is associate director in het kantoor van The Boston Consulting Group in Dusseldorf en geeft mede leiding aan BCG’s mondiale kwaliteitsmanagementthema. The Boston Consulting Group (BCG) is een wereldwijd actief managementadviesbureau, mondiaal toonaangevend op het gebied van bedrijfsstrategieadvies. Kijk voor meer informatie op bcg.com.
Vertaling: Yvonne Halink en Eduard Kerkman
