Dit soort plaatjes van The Iceberg of Ignorance, oftewel de IJsberg van Onwetendheid, bestaan al decennialang. Momenteel worden ze razendsnel op social media verspreid en ze zijn hard op weg om een van de meest gedeelde legendes in de populaire managementcultuur te worden.
Het begon allemaal (zo gaat het verhaal) in 1989, toen een studie van consultant Sidney Yoshida verscheen, genaamd The Iceberg of Ignorance. (Helaas hebben we het origineel niet te pakken kunnen krijgen.) Naar verluidt, onthulde Yoshida daarin wat hij tegenkwam in de werk- en leiderschapsgewoonten van de Japanse autofabrikant Calsonic.
Het topje van de ijsberg
Hij ontdekte dat het slecht is gesteld met de machtsverdeling en informatieverspreiding binnen de hiërarchie. Vooral de kennis over front-line problemen bleek in rook op te gaan naarmate hij hoger opklom in de managementketen. Zo ontdekte hij dat de leiders van het bedrijf nauwelijks weet hadden van de echte problemen waar de organisatie tegen aanliep. Zij waren, zoals hij het verwoordde, alleen op de hoogte van het topje van de ijsberg.
Verder ontdekte Yoshida dat, hoewel 100% van de front-line problemen bekend was bij front-line employees, slechts 74% bekend was bij de teamleiders, 9% bij het middenmanagement en slechts 4% bij het topmanagement!
Of de getallen van Yoshida exact kloppen, en zelfs of die getallen vandaag de dag nog relevant zijn, is discutabel. Aan de ene kant zouden wetenschappers kunnen bepleiten dat deze legende te ‘slecht’ is om waar te zijn of, wellicht, slechts ten dele gebaseerd op feiten. (Wij denken het laatste.) Aan de andere kant, zolang er sprake is van onverklaarbaar gedrag op het werk, blijft er ruimte voor dit soort legendes in de populaire managementcultuur.
Hoe dan ook, het maakt ons niet echt uit of de cijfers van Yoshida volledig accuraat zijn of niet. We denken dat dat niet zo relevant is. Wat relevant is, is te ontdekken welke belangrijke boodschap ze overbrengen en daarover na te denken.
Het probleem van de ijsberg
Om die reden is de IJsberg van Onwetendheid een verdomd goed verhaal. Het geeft een helder maar pijnlijk inzicht in de miserabele staat van de moderne werkplek. In goede tijden zal de IJsberg van Onwetendheid geen noemenswaardige problemen opleveren. Maar in slechte tijden hebben leiders toch echt urgente en accurate informatie van de front-line nodig om te overleven.
Op dat moment zijn de rollen opeens omgedraaid. Leiders met weinig aanzien, die weinig vertrouwen genieten, kunnen zich uiteindelijk een soort Julius Caesar op de Idus van Maart gaan voelen. Ze zullen er alleen voorstaan en hun eigen problemen moeten oplossen.
Uiteraard is het zelfs voor de meest heroïsche leidersteams onmogelijk om alle problemen van de organisatie op te lossen, vooral als ze alleen het ‘topje van de ijsberg’ kennen. Dus, wat kunnen leiders doen om dit probleem aan te pakken? En wat kunnen ze leren van wetenschappers en de meest inspirerende leiders?
Nederigheid is de sleutel om de ijsberg te smelten
Gelukkig voor leiders, is er een heel effectieve gewoonte die ze kunnen ontwikkelen om deze kwestie op te lossen – het tonen van nederigheid. Hoe voor de hand liggend het ook klinkt, veelvuldig in contact staan met de front-line lijkt een te weinig gebruikte sleutel tot succes. Voor leiders op alle niveaus, helpt dit soort nederigheid het ijs te breken voordat hun Titanic een ijsberg raakt.
Leiders die nederigheid tonen door zich te mengen met de werkvloer, verwerven meer status en invloed dan hun peers die liever in hun kantoor blijven zitten. Sterker, leiders kunnen actief hun status verbeteren door werk te doen dat ‘onder hun salarisniveau’ ligt. Hier zijn twee inspirerende voorbeelden van bescheiden, en uitzonderlijk, leiderschap, waar we van kunnen leren.
De chef eigenaar die de straat veegt
Harvard Business School Professor Francesca Gino (auteur van Rebel Talent) sprak onlangs over een onderzoeksproject waarin ze 700+ werknemers heeft ondervraagd over bazen en hun gedrag. Ze ontdekte dat de managers met de laagste niveaus van respect tevens degenen zijn die erom bekend staan zichzelf in hun kantoor op te sluiten.
Belangrijker nog, ze ontdekte ook dat “de meest gerespecteerde leiders degenen zijn die het meest bereid zijn hun handen vuil te maken”. Francesca vertelt vaak over de werk- en leiderschapsgewoonten van Massimo Bottura, chef-eigenaar van het in Italië gevestigde drie-Michelin-sterrenrestaurant Osteria Francescana.
Osteria Francescana is een van de beste restaurants ter wereld. Maar zijn chef-eigenaar is niet te beroerd om – elke ochtend weer – de straat voor het restaurant te vegen. Bovendien helpt hij zijn medewerkers bij het uitladen van de bestelwagens en het bereiden van maaltijden voor medewerkers. Hij weet zelfs tijd vrij te maken om met het personeel te voetballen. “Wanneer Bottura elke ochtend een bezem pakt, laat hij zijn medewerkers zien dat geen enkel werk te min voor hem is – en daarmee wint hij hun respect.”
De restauranteigenaar die water inschenkt
Bij Corporate Rebels hebben we een soortgelijk verhaal. Dat gaat over de gewoonten van Bucket List-held Ari Weinzweig, medeoprichter van Zingerman’s, een Ann Arbor, in Michigan-gevestigde community van food businesses. De Zingerman’s Community of Businesses is al lange tijd favoriet onder culinaire auteurs en is volgens Inc. magazine een van de coolste bedrijven in Amerika.
Ondanks het feit dat Ari een multi-million-dollar onderneming leidt, schenkt hij nog altijd water in voor de gasten, elke avond weer. Je zou denken dat hij veel belangrijker dingen te doen heeft, maar dat moet je nooit tegen hem zeggen. Omdat hij weet dat actief betrokken zijn (als eigenaar) het beste is voor de business.
Wanneer de werknemers Ari zo zien rondlopen met een kan om de klanten water aan te bieden, weten ze dat hun eigen werk net zo belangrijk is. Het gaat erom de kleine dingen te doen om te zorgen dat de business soepel draait, ongeacht welke functie of rol je hebt.
Nederigheid: het verborgen ingrediënt
Maar er is meer uit wetenschappelijke hoek. Wharton Professor Adam Grant (auteur van Originals) onderzoekt hoe je voorkomt dat werk vreselijk is – en hij noemt nederigheid het geheime ingrediënt. “Nederigheid is het zelfbewustzijn hebben om te weten waar je goed in bent en waar je niet goed in bent. Onderzoek laat zien dat wanneer er nederigheid is binnen je team, mensen eerder hun sterke punten benutten.”
Grant pleit ervoor dat, in plaats van te gaan voor de spotlight, leiders rollen op zich nemen die hun teams helpen winnen. In die zin draait nederigheid niet om een laag zelfbeeld hebben, maar om met beide benen op de grond blijven. “Nederigheid vereist niet dat je alleen maar het ‘vuile’ basiswerk doet. Het gaat erom dat je beseft dat je nooit te goed bent om te doen wat het team nodig heeft.”
London Business School Professor Dan Cable (auteur van Alive at Work) zal het daarmee eens zijn en pleit voor bescheiden leiders die werknemers helpen om zich nuttig, gemotiveerd en gestimuleerd te voelen, zodat ze hun beste zelf mee kunnen nemen naar het werk. Deze leiders hebben “de nederigheid, moed en het inzicht om te erkennen dat ze profijt kunnen hebben van de expertise van anderen die minder macht hebben dan zijzelf.”
Bovendien vergroten bescheiden leiders “ownership, autonomie en verantwoordelijkheid van volgers – om ze aan te moedigen zelf na te denken en hun eigen ideeën uit te proberen.” Want waar het eenvoudigweg op neerkomt is dit: “werknemers die het feitelijke werk van jouw organisatie doen, weten vaak beter dan jijzelf hoe ze geweldig werk kunnen leveren.”
Daar kunnen we het alleen maar mee eens zijn. Ben je geïnspireerd deze richting in te slaan? Laat dan duidelijk zijn: een cultuur van nederigheid creëren draait niet alleen om het aannemen van een clubje bescheiden mensen. Het gaat erom dat je nederigheid een cruciaal onderdeel maakt van al je praktijken, rollen en processen!
Joost Minnaar, Pim de Morree, Freek Ronner en Catelijne Bexkens, bekend als “The Corporate Rebels”, zijn op een missie om werk leuker te maken. Ze hebben hun frustrerende, corporate banen opgezegd en reizen de hele aardbol af om ‘s werelds meest inspirerende organisaties te bezoeken. Terwijl ze hun beroemde Bucket List afvinken, delen ze alles wat ze leren.
Verschenen in: NY Times, Forbes, HuffPost, Guardian, BBC. Opgenomen in de lijst van “Top 30 Emergent Management Thinkers” en genomineerd voor de “Thinkers50 Breakthrough Idea Award”.
Freek Ronner en Catelijne Bexkens spreken op het Jaarcongres Verandermanagement op 7 december 2018: www.jaarcongresverandermanagement.nl
