Het SDP-model

Het SDP-model, hoe werkt het? Een aanbieder die handelt vanuit het marketingconcept neemt de wensen en gedragingen van potentiële klanten als uitgangspunt voor zijn marketingbeleid: hij verdeelt de markt in segmenten en bewerkt vervolgens actief, één, enkele of alle segmenten (doelmarkten) al naar gelang zijn ervaringen en mogelijkheden. Dan ontbreekt alleen nog een duidelijk positionering: hoe wil hij overkomen bij de doelmarkt, welke plaats wil hij innemen ten opzichte van zijn concurrenten? Met het SDP-model is de marketingdrie-eenheid voltooid.

Het SDP-model: de drie stappen

In figuur 7.1 zie je de drie stappen van het SDP-model. Voor elke stap wordt de klassieke zienswijze behandeld, gevolgd door een aantal vernieuwende inzichten op het gebied van segmentering, doelmarktbepaling en positionering.

Figuur 7.1 – Het SDP-model

Het SDP-model helpt je bij het selecteren van juist die segmenten met de grootste kans op commercieel succes. Het proces bestaat uit drie stappen.

Allereerst stel je de criteria op om de markt in segmenten op te delen. Ga je segmenteren op basis van inkomen of leeftijd, of toch liever op basis van behoeften of misschien wel een mix hiervan?

De volgende stap is de doelmarktbepaling (targeting). Op welk(e) segment(en) wil je je richten, welke is of zijn het aantrekkelijkst? Ga je voor het grootste segment met hevige concurrentie, of richt je je op het segment met hoge toetredingsdrempels waarin je wellicht de enige aanbieder bent? Jouw keuze is hierbij afhankelijk van de criteria op basis waarvan je de aantrekkelijkheid van segmenten hebt gebaseerd.

Maar met de keuze voor het juiste segment ben je er nog niet. Nu is het de vraag hoe je deze doelmarkten gaat benaderen. Benader je iedereen op dezelfde manier, of kies je voor een verschillende benadering per segment (of zelfs per individu)? Tot slot kijk je ook naar positionering. Je zult een eigen plaatsje moeten veroveren in de gedachtewereld van de klant. Welk beeld hebben jouw (potentiële) klanten van jouw organisatie (en van jouw producten en diensten)? Hoe kom je over in relatie tot concurrenten?

Het SDP-model toegepast

Stap 1 van het SDP-model: segmenteren

Segmenteren is het indelen van jouw markt in afzonderlijke klantgroepen met verschillende behoeften, kenmerken of gedragingen. Dit maakt het mogelijk jouw marketingprogramma te focussen op bepaalde segmenten, die vermoedelijk meer geïnteresseerd zijn in jouw aanbod. Er zijn twee basisprincipes van segmenteren waaraan je niet ontkomt, ongeacht de segmentatiemethode die je hanteert, ongeacht of je je richt op consumenten of op de zakelijke markt:

1. de respons binnen het segment moet homogeen zijn; de behoeften aan en de reacties op jouw beleid van de personen of bedrijven binnen het segment lijken sterk op elkaar;
2. de respons tussen de segmenten moet heterogeen zijn; de verschillen in behoeften of reacties op jouw beleid zijn duidelijk verschillend.

Uiteindelijk ben je op zoek naar segmenten die daadwerkelijk interessant zijn voor jouw aanbod. Segmenten moeten daarom:

• voldoende groot zijn: het loont de moeite dit segment te bewerken wat betreft aantallen;
• stabiel zijn: omvang van het segment is niet op korte termijn aan verandering onderhevig;
• identificeerbaar zijn: de mensen/bedrijven zijn aan te wijzen;
• bewerkbaar zijn: mensen/bedrijven binnen dit segment zijn met behulp van de marketingmix te bewerken.

Dit zijn de basisregels voor segmenteren. Met deze informatie in het achterhoofd kun je op zoek gaan naar een segmentatiemethode die voor jouw bedrijf het meest geschikt is. Daarbij heb je de keuze uit de klassieke methode of twee moderne methodes: het mentalityonderzoek of resultaatgericht segmenteren.

Klassiek segmenteren

De gangbaarste methode van segmenteren is gebaseerd op de beschikbaarheid en gemakkelijke toegang van gegevens om de markt in te delen. Bij het klassieke segmenteren wordt de markt opgedeeld in uiteenlopende karakteristieken of gedragingen van de afnemers. Zowel voor de zakelijke als de consumentenmarkt zijn talloze criteria te verzinnen om op deze manier te segmenteren.

De criteria in tabel 7.1 worden veel gebruikt:

Modern segmenteren: mentalityonderzoek

Het mentalityonderzoek van onderzoeksbureau Motivaction International richt zich bij segmenteren niet op sociale klassen of socio-economische variabelen, maar op persoonlijke opvattingen, waarden en normen die aan de levensstijl van mensen ten grondslag liggen. Elk sociaal milieu kent zijn eigen leefstijl en consumptiepatroon. De waardepatronen van elk sociaal milieu komen tot uiting in concreet gedrag, bijvoorbeeld op het gebied van voeding, media, politiek, het geven aan goede doelen, financiën, wonen, het gebruik van nieuwe technologieën, loyaliteit aan merken, et cetera.

In Nederland worden door Motivaction de volgende sociale milieus onderscheiden:

• moderne burgerij (22%);
• traditionele burgerij (16%);
• opwaarts mobielen (13%);
• postmoderne hedonisten (11%);
• gemaksgeoriënteerden (10%);
• kosmopolieten (10%);
• postmaterialisten (10%);
• nieuwe conservatieven (8%).

De sociale milieugroepen zijn intern homogeen en onderling sterk onderscheidend. In de afgelopen jaren heeft de methodiek van sociale milieusegmentatie zich bewezen als praktisch inzetbaar op het gebied van marketing en communicatie.

Kritiek van marketeers op het mentalityonderzoek richt zich vaak op de praktische toepasbaarheid van de uitkomsten van een segmentering met bestaande methodiek: ‘Fijn om te weten dat de postmoderne hedonisten een belangrijke doelgroep voor mijn organisatie zijn, maar wat betekent dit nu precies voor de aanpassing van mijn bedrijfsprocessen en mijn productaanbod?’

Modern segmenteren: resultaatgericht segmenteren

Bij resultaatgericht segmenteren wordt niet langer gekeken naar voorgedefinieerde segmentatievariabelen, maar worden nieuwe segmenten ontdekt door t kijken naar gewenste resultaten. Gewenste resultaten zijn te omschrijven als het beoogde doel of resultaat van het gebruik van producten. Een groot deel van de gewenste resultaten wordt door de gehele markt gewaardeerd, terwijl sommige slechts gewaardeerd worden door een specifiek segment in die markt. Bij resultaatgericht segmenteren worden segmenten onderscheiden op basis van onderlinge verschillen in gewenste resultaten. Gewenste resultaten die voor iedereen gelijk zijn, worden bij deze methode achterwege gelaten.

Stap 2 van het SDP-model: doelmarktbepaling

Marktsegmentatie geeft binnen het SDP-model inzicht in de marktmogelijkheden van jouw organisatie. De vraag is nu hoe je met deze mogelijkheden om wilt gaan: hoeveel en welke segmenten wil en kan jouw organisatie bewerken? Doelmarktbepaling verloopt in twee stappen:

1. Je bepaalt de criteria om de aantrekkelijkheid van een segment te meten.
2. Je maakt een keuze voor een of meerdere te benaderen segmenten: de doelmarkten.

Afhankelijk van het soort bedrijf, de grootte en het soort product dat je aanbiedt, zijn er uiteenlopende criteria te bedenken om de aantrekkelijkheid van segmenten te meten. Veel gehanteerde criteria zijn:

• omzetmogelijkheden;
• winstpotentie
• toekomstperspectieven;
• concurrentie;
• dynamiek;
• toetredingsdrempels;
• financiële mogelijkheden;
• eigen capaciteit;
• grootte.

Geen eenduidige manier van kiezen

Er bestaat geen eenduidige manier om het geschiktste segment te kiezen. Naast enige achtergrondkennis over segmenteren en doelmarktbepaling is het bij de uiteindelijke keuze ook een kwestie van gezond verstand. Bij de keuze van de te benaderen segmenten geldt een aantal vuistregels:

• Staar je niet blind op de snelgroeiende en grotere segmenten. Deze hoeven niet altijd het aantrekkelijkst te zijn. In dergelijke segmenten krijg je te maken met concurrenten die beschikken over grote budgetten en een eigen R&D-afdeling om toegevoegde waarde te creëren.
• Kleinere segmenten kunnen van grote waarde zijn voor bedrijven die in dit segment toegevoegde waarde aan de afnemers weten te leveren.
• Hoge toetredingsdrempels hoeven niet altijd een bezwaar te zijn. Niet alleen jij, maar ook eventuele concurrenten worden hierdoor ontmoedigd, waardoor er uiteindelijk minder concurrenten zijn.
• Segmenten veranderen continu. Wat nu een aantrekkelijk segment lijkt, hoeft dat in de toekomst niet te zijn. Aan jou de taak in te schatten hoe het segment zich ontwikkelt, voordat je tot benadering van de doelmarkt overgaat.

Meer segmenten geschikt

Op basis van de criteria binnen het SDP-model zijn vaak meer segmenten geschikt. Ga je je dan slechts op één segment richten, of op meerdere segmenten? Vanuit het oogpunt van risicospreiding wordt meestal de voorkeur gegeven aan verschillende doelmarkten. Is dit ook in jouw situatie het geval, dan sta je voor de keuze om de markt gedifferentieerd of ongedifferentieerd te benaderen:

• Gedifferentieerd: voor iedere doelmarkt wordt een specifiek aanbod gemaakt.
  Dit kan op vele manieren worden ingevuld: de positionering verschilt per doelmarkt, de producten die je per doelmarkt aanbiedt zijn verschillend, je communiceert met elke doelmarkt op een andere wijze of hanteert een ander distributiekanaal. Ook de prijsstelling kan per doelmarkt verschillen. Het is niet zo dat alle marketinginstrumenten anders moeten worden ingevuld. We spreken al van een gedifferentieerde benadering als slechts één marketinginstrument anders ingevuld is. Er zijn bedrijven die met hun gedifferentieerde aanpak nog veel verder gaan. Hun aanpak verschilt niet per segment, maar van persoon tot persoon.
• Ongedifferentieerd: alle doelmarkten, hoe verschillend ze ook kunnen zijn, worden op dezelfde manier (one size fits all) benaderd. Het gevaar van deze ‘grijzemuizenaanpak’ is dat niemand zich er echt door aangesproken voelt. Voordeel is dat een ongedifferentieerde benadering natuurlijk veel minder beslag legt op de aanwezige budgetten en mankracht.

Modernere doelmarktbepaling: one-to-onemarketing

Een andere manier van doelmarktbepaling wordt gehanteerd door bedrijven die Customer Intimacy als bedrijfsstrategie hebben. Kenmerkend voor de Customer Intimacy-strategie is dat bedrijven een relatie met individuele klanten opbouwen. Er wordt niet zozeer naar de markt als geheel of naar marktsegmenten gekeken, maar naar de individuele wensen van klanten. Veel aandacht gaat uit naar het opbouwen van de gewenste klantenkring: wie wil men wel en wie wil men niet als klant? Vanuit kennis van de individuele klanten en hun wensen wordt het bedrijf opgebouwd.

Producten en diensten worden voortdurend aangepast aan de wensen van klanten, zonder daarvoor excessief hoge prijzen te vragen. Men positioneert zich als partner voor de klant en neemt hem problemen uit handen, biedt totaaloplossingen of helpt hem beter te presteren (to help build your customer’s business). Men neemt verantwoordelijkheid voor het behalen van resultaten bij klanten. Klanten hoeven niet keer op keer geworven te worden met dure campagnes. Transacties zijn minder belangrijk dan relaties. Een bedrijf met een Customer Intimacy-strategie kijkt naar de life time value van een klant, niet alleen naar de winst of het verlies op transacties. Voorbeelden van bedrijven met een dergelijke strategie zijn private bankers als Staal Bankiers of IBM.

Deze organisaties ontwerpen hun werkmodel om vanuit een breder perspectief producten en diensten te kunnen leveren. Ze sluiten met hun aanbod van producten en diensten precies aan bij de wensen van de individuele klant, zelfs als dit betekent dat ze tussenpersoon moeten zijn tussen de klant en andere aanbieders van producten en diensten. Zij zullen zelden de nieuwste producten en diensten leveren; veel vaker gaat het om betrouwbare en bewezen oplossingen. Klanten worden in dergelijke organisaties gezien als de reden van bestaan!

Grondige klantkennis essentieel

In consumentenmarkten is voor een dergelijke strategie een grondige kennis van de klant essentieel: als mens, gebruiker en koper. In markten voor business-to-business gaat het om de kennis van het bedrijf van de klant en de processen daarin. Het gaat om inzichten die te gelde moeten worden gemaakt.

Accountmanagers of relatiebeheerders spelen daarbij een belangrijke rol; het zijn de helden in de organisatie, die in nauw contact staan met de klanten. Het zijn langetermijnplanners. Soms lijkt het alsof er nauwelijks grenzen zijn tussen hen en de klant. Ze worden beloond voor het vasthouden van klanten, klanttevredenheid en het vergroten van de omzet per klant. Personen die in direct contact staan met de klant hebben een relatief grote vrijheid om in te kunnen spelen op diens wensen. De beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten.

Stap 3 van het SPD-model: positionering

Met jouw positionering probeer je een eigen plaatsje te veroveren in de gedachtewereld van de klant. Welk beeld hebben jouw (potentiële) klanten van jouw organisatie/merken (en van jouw producten en diensten)? Hoe kom je over bij jouw klanten in vergelijking tot de concurrenten?

Er zijn drie belangrijke redenen om jouw positionering op orde te hebben:

1. Positionering geeft richting aan jouw organisatie, het zorgt dat alle neuzen dezelfde kant op staan.
2. Positionering helpt je bij het aantrekken van nieuwe klanten en behouden van huidige relaties, men weet immers waar je voor staat!
3. Positionering helpt je bij het in dienst nemen van geschikt personeel.

Mensen die zich kunnen identificeren met jouw positionering zullen graag voor je werken, omdat ook zij weten waar jij voor staat. Maar hoe bepaal je de door jou gewenste positionering? Hierbij is keuze uit twee richtingen: de klassieke positionering in de vorm van de positioneringszin en de moderne positionering in de vorm van het positioneringsmodel.

Klassieke positionering: de positioneringszin

Positioneren heeft als marketingconcept een grote vlucht gekregen naar aanleiding van de klassieker Positioning. The Battle for Your Mind van Ries en Trout. Positionering als het (via communicatie) veroveren en veiligstellen van een ‘leeg plekje’ in het hoofd van de doelgroep. Het benoemen van dat plekje is dan een kwestie van slimme en harde keuzes maken. De positionering binnen het SDP-model als het benoemen van het ankerpunt in het klantenbrein wordt traditioneel in een positioneringszin samengevat. Deze zin kan vele vormen aannemen, maar vat in essentie samen voor welke klant en behoefte je welk voordeel biedt ten opzichte van welke concurrenten.

Voor … (klant), die op zoek is naar … (behoefte), biedt … (merk of organisatie) als voordeel … (het voordeel).

Hiervoor zal dus onder andere moeten worden nagedacht over de markt, over de klanten, over de belangrijkste criteria waar klanten op letten bij de keuze tussen de verschillende aanbieders, over de redenen waarom jouw klanten voor jouw aanbod kiezen en over de concurrentiële omgeving. Het unieke voordeel waarop gepositioneerd wordt, hoeft trouwens geen technische producteigenschap te zijn. Er kan net zo goed een unieke en sterke positionering gebouwd worden op de prijs-kwaliteitverhouding, klantvoordelen, gebruikssituaties, emotionele of expressieve waarden.

Positioneringsmogelijkheden

Positionering op basis van:

• bepaalde producteigenschappen: bepaalde producteigenschappen helpen de afnemer het product te positioneren. Volvo wordt gekoppeld aan veiligheid. Melk geeft energie;
• prijs-kwaliteitverhouding: ‘Miele, er is geen betere’. ‘Miele. Immer besser’, staat zelfs in het logo;
• benefits en behoeften: men positioneert het product als een bundel eigenschappen/benefits die afnemers zoeken in een product: ‘Becel staat voor gezondheid’;
• gebruikssituatie of toepassing: vroeger was Cup-a-Soup het schoolvoorbeeld met ‘Vier uur Cup-a-Soup, dat zouden meer mensen moeten doen!’ Nu is Cup-a-Soup overgestapt op de benefits en behoeften ‘Soupercharge yourself’;
• gebruikersgroep: ‘The Pepsi Generation’;
• expressieve waarden: ‘Op een dag drink je geen bier meer, maar drink je Grolsch’.

Complexiteit

In de praktijk blijkt het vaak moeilijk om een zin te bouwen die écht keuzes maakt én recht doet aan de complexiteit van de marktomgeving. Dit leidt vaak tot draken van zinnen die:

• geen scherpe keuzes maken;
• droompositioneringen voor waarheid houden (alleen de perceptie van de klant telt, niet het eigen beeld. De positionering moet dus ook waargemaakt kunnen worden in de ogen van de klant);
• impliciet de markt veel te eng definiëren (niet jouw unieke oplossing is relevant, maar de behoefte van de klant);
• helemaal kloppen, maar erg slaapverwekkend zijn;
• vol containerbegrippen zitten (kwaliteit, flexibel, betrouwbaar, partner in solutions).
  Hoe wil je overkomen bij jouw doelmarkten? Hieronder volgen enkele tips en trucs die je helpen bij het bepalen van de juiste positionering van jouw bedrijf/product:
• Het team kiezen. Ga niet alleen aan de slag. Betrek een klein team. Liefst medewerkers die intensief klantcontact hebben.
• Inzicht hebben in jouw huidige positie. Hoe denkt de klant nu over jou? Hoever ben je nog verwijderd van jouw gewenste uitstraling (ideaalpunt)?
  

Welke acties zijn nodig om het ideaalpunt te benaderen?

• Focus op ESP’s. Bezit jouw bedrijf nauwelijks concurrentievoordelen, omdat het aanbod sterk overeenkomt met dat van de concurrentie? Denk dan eens na over een andere aanpak, zoals de focus op ESP’s (Emotional Selling Propositions). Hierbij wordt niet gekeken naar productkenmerken, maar naar unieke associaties. Vroeger zagen we deze positionering vooral bij luxe- en lifestyleproducten als parfums, auto’s en horloges, maar langzaamaan zien ook andere sectoren de kracht in van dit type positionering.
• Wees geloofwaardig en duidelijk. Klanten zijn bij een onduidelijke of ongeloofwaardige positionering al snel geneigd op zoek te gaan naar een ander bedrijf dat een minder groot beroep doet op hun voorstellingsvermogen.
• Brainstormen met experts en een aantal klanten helpt de vraag te beantwoorden wat een reële, haalbare positionering in de ogen van de markt is.
• Positioneer niet te specifiek. De doelgroep krijgt daardoor een onvolledig of smal beeld van jouw bedrijf. In dat geval is de klant slechts op de hoogte van een deel van jouw aanbod, zonder te weten dat jouw bedrijf nog meer te bieden heeft.
• Herpositioneer je bedrijf niet te vaak. Dit zorgt ervoor dat klanten in verwarring raken. Het is voor hen niet langer duidelijk waar jouw bedrijf voor staat.
• Alleen de perceptie van de klant telt! Niet de jouwe! Het zijn uiteindelijk de klanten die beslissen hoe concurrerende producten ten opzichte van elkaar gepositioneerd (en gewaardeerd) worden. Jouw positionering is pas geslaagd als de klant het als zodanig ervaart. Je kunt wel vinden dat je beter, mooier of goedkoper bent, maar als jouw klanten je relatief duur vinden of je kwaliteit inferieur vinden, dan is dat de realiteit.

Moderne positionering: het positioneringsmodel

Positioneringsmodellen zijn uitermate geschikt om de verschillende invalshoeken van een positioneringsoefening in hun onderlinge samenhang mee bij elkaar te brengen. Op die manier:

• doen ze recht aan de complexiteit van de echte buitenwereld;
• helpen ze bij het positioneringswerk alle belangrijke invalshoeken in het denkwerk mee te nemen;
• geven ze een volledig positioneringsplaatje;
• illustreren ze de samenhang en logica tussen de interne en de externe bouwstenen van de positionering;
• bieden ze een gemakkelijk houvast om de huidige én de gewenste positionering overzichtelijk in beeld te brengen.

Nadeel van het positioneringsmodel is dat het zo veel informatie bij elkaar brengt op één pagina dat het enige uitleg vergt voor een buitenstaander. En dus ook, onder meer, een vertaalslag naar communicatie uitingen toe. Net zoals bij de positioneringszin, bestaan er van het positioneringsmodel vele vormen: van diamanten tot dartboards. Toch grijpen de onderdelen van die vormen meestal terug op het beroemde Brand Key-positioneringsmodel waar Unilever zijn merkpositioneringen mee vormgaf, waardoor ze goed vergelijkbaar zijn.

Het positioneringshuis

Een concreet voorbeeld van een praktisch, hedendaags positioneringsmodel binnen het SDP-model is het merkenhuis van ICSB. In dit model wordt de positionering als het ware opgebouwd als een overzichtelijk huis.

De marktdefinitie en de kernklant vormen het ondergrondse fundament van het huis. Daarop ligt een cruciale bodemplaat, waarin het basisinzicht van wat klanten willen is verankerd. Op de begane grond vinden we de interne elementen, links de waarheden en rechts de waarden. Op de eerste verdieping bevinden zich de externe tegenhangers: links de voordelen en rechts de persoonlijkheid. Het huis wordt overdekt met het dak, dat ruimte biedt aan de essentie. Hieronder wordt in enkele woorden het volledige huis beknopt toegelicht:

• De marktdefinitie: een beknopte typering van de markt waarin jouw organisatie zich beweegt. Bij voorkeur gedefinieerd in klantbehoeften en niet in producten. Dus eerder ‘een dagje uit met het gezin’ dan ‘een pretpark’.
• De kernklant: de pakkende omschrijving van ‘de kernklant’, de klant die het zwaartepunt vormt. Liefst in een formulering die verder gaat dan de traditionele socio-demografische criteria. En dus zeker geen krampachtige formulering die alle klanten probeert te dekken. Dus liever ‘Randstedelijke gescheiden pa die in het weekend de twee tieners heeft’.
• Het basisinzicht: prikkelende schets van de frictie die bij de kernklant leeft en het gevoel dat die frictie oproept. De achterliggende situatie van ‘de behoefte’ dus. Bijvoorbeeld (voor een mannelijke kernklant): ‘Ik ben een echte Coca-Cola-drinker, en ik wil eigenlijk toch wel op de calorieën letten. Maar om nu een Coca-Cola Light te bestellen, dat kan ik als man toch niet maken.’

Fundamenten

Op deze fundamenten en dit inzicht wordt de bovenbouw van het positioneringhuis gebouwd. Links hebben we twee kamers die het werkende merk beschrijven, rechts twee kamers die het menselijke merk beschrijven:

• De waarheden: de interne blik op het werkende merk, de feiten over wat de organisatie of het merk heeft en wat waardevol kan zijn. Denk hierbij aan< een ontstaansgeschiedenis, een oprichter of een oprichtingsdatum, bepaalde ingrediënten of formules, machines, kennis. ‘Sinds 1735’, ‘bevat carotenoïden en polyfenolen’, ‘wordt ook gebruikt door Doutzen Kroes’ en ‘onze logistiek kan binnen 24 uur leveren in heel Nederland’ zijn enkele concrete voorbeelden.
• De voordelen: de externe vertaling. Wat heeft de klant aan de geformuleerde waarheden? Het is daarbij belangrijk om een onderscheid te maken tussen de points of parity en de points of difference. De points of parity zijn voordelen die ook door concurrenten geboden worden. Ze zijn mogelijk erg belangrijk en misschien moeilijk te realiseren of erg duur. De organisatie is er misschien trots op dat ze deze voordelen voor elkaar heeft gekregen. Maar er kan geen concurrentieel onderscheid op gebouwd worden. De points of difference daarentegen zijn unieke en klantrelevante voordelen. Zo is bijvoorbeeld ‘levering binnen 24 uur’ mogelijk helemaal niet belangrijk voor de klant. Of is het wel belangrijk, maar kunnen de concurrenten het ook. Of misschien is het belangrijk en kunnen de concurrenten het alleen gegarandeerd realiseren binnen de Randstad.
• De waarden: het interne perspectief van het menselijke merk. Waar hecht de organisatie of het merk intern waarde aan? Wat zijn de belangrijke criteria om grote keuzes te maken? Een bekend Nederlands bedrijf ademt bijvoorbeeld actiegerichtheid en businesssense. Ze leven bij de interne slogan: ‘doen, meten, beslissen’. Alles wordt in het werk gesteld om initiatieven zo snel mogelijk gewoon uit te voeren. Om ze vervolgens pas te meten en te beslissen over doorzetten of stopzetten.
• De persoonlijkheid: de externe vertaling van het menselijk merk. Hoe wordt de merkpersoonlijkheid door de kernklant ervaren? Bovenstaand bedrijf wordt bijvoorbeeld door zijn klanten gezien als prikkelend, vernieuwend, altijd verfrissend en pragmatisch.
• De essentie: de essentie vat in enkele woorden het volledige huis samen. Deze essentie is géén slogan en kan ook niet naar klanten toe gebruikt worden. Sterker nog: meestal is de volledige diepgang van de essentie alleen te waarderen en te begrijpen wanneer je vooraf alle afzonderlijke kamers begrijpt. Het dak is eigenlijk een intern geheugensteuntje.

Positionering beoordelen met 6 tests

In het positioneringhuis wordt in elke kamer aangegeven welke elementen nu de huidige situatie aangeven en welke elementen de gewenste toekomstige positionering aangeven. Zo wordt in één oogopslag duidelijk wat de als organisatie te doen staat om de gewenste positionering te bereiken. Evalueren van de gekozen positionering Je hebt met veel aandacht jouw positionering opgesteld. Om zeker te zijn dat je de goede keuzen hebt gemaakt, zijn er zes tests om jouw gerealiseerde positionering te beoordelen, de:

1. relevantietest: is het relevant voor de beoogde doelgroep?
2. test op duidelijkheid: is het duidelijk, specifiek, ondubbelzinnig en gericht op de doelgroep?
3. betrouwbaarheidstest: zullen de klanten het geloven?
4. test op uniekheid: is het onderscheidend en uniek genoeg (geen me too)?
5. haalbaarheidstest: kunnen we er wel komen? Verkopen we geen illusie?
6. houdbaarheidstest: kunnen we de positie behouden?

Na het checken van de positionering met behulp van deze testen kun je met redelijke zekerheid zeggen dat je er alles aan hebt gedaan om met een goede, op jouw klantengroep afgestemde positionering te komen.

Op de website www.marketingmodellen.nl vind je een werkschema, dat hulp biedt bij de totstandkoming van een goede positionering.

Kanttekeningen bij het SDP-model

Omdat geen sprake is van een eenduidig, vastomlijnd SDP-model, is het ook lastig om algemeen geldende kritiekpunten op het model te geven. Wel kan geconcludeerd worden dat de minpunten van de ‘klassiekere’ stappen in het SDP-model verbeterd zijn door de modernere inzichten:

• De sociale milieusegmentatie van Motivaction sluit beter aan bij klantgedragingen dan klassiekere segmentatiewijzen.
• Bij resultaatgericht segmenteren wordt pas na de vorming van segmenten nader gekeken welk type klant zich in elk van de segmenten bevindt. Deze benadering van segmenteren in omgekeerde richting lost het probleem op dat de meeste segmentaties in de praktijk alleen gebaseerd zijn op gegevens die in de organisatie beschikbaar zijn.
• De one-to-onebenadering lost definitief het gevaar op dat niemand zich echt aangesproken voelt (de ‘grijzemuizenaanpak’).
• Een positioneringshuis bevat meer nuances en geeft ook duidelijker de belangrijkste focusgebieden aan dan een positioneringszin.

Bron: Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen

Door: Marleen Bekkers, Yousri Mandour