Zijn er nu steeds meer integriteitsproblemen, of lijkt dat maar zo door de toegenomen transparantie? En als er een integriteitskwestie opduikt in je organisatie, wat doe je dan? Of nog belangrijker: hoe voorkom je een schandaal? Daarover gaat dit interview met integriteitsexperts Rob van Es en Frank Peters. ‘De kwesties die het afgelopen jaar speelden zijn vooral een kwestie van mannen die gedrag vertoonden waarmee ze 20 jaar geleden misschien nog wegkwamen, maar nu niet meer. Ze hebben dat alleen niet in de gaten’.
Frank Peters schreef het boek dat de pakkende titel Het juiste doen als niemand kijkt heeft. Maar wat is het juiste doen? Het ministerie van VWS moet documenten vrijgeven van de rechter op straffe van een dwangsom. Wat doet het ministerie? Dat betaalt de dwangsom en houdt de documenten geheim. En dat is niet goed, zegt Peters: ‘Het vertrouwen in bedrijven en overheden in Nederland is historisch laag, en met dit soort gedragingen versterk je dat negatieve gevoel alleen nog maar meer. De omgeving verwacht gewoon dat het ministerie publiek maakt wat ze hebben. Hiermee voed je alleen maar het idee dat er heel veel verborgen blijft, en men alleen maar de vorige minister beschermt.’
Rob van Es vult aan: ‘De ene afweging is juridisch en de andere moreel. En het is dom om je te verschuilen achter het juridische. En dat zie je ook aan de reacties.’
Peters: ‘Ze moeten voldoen aan de wet, en dat is nog maar een minimumvereiste. Tegenwoordig geldt niet meer dat je alleen maar moet voldoen aan de wet. Je moet ook voldoen aan de verwachtingen en de waarden en normen van de omgeving. Maar het ministerie voldoet hier al niet eens aan de wet, en dat is natuurlijk dramatisch voor het vertrouwen.’
Moreel verantwoorde besluiten
De vraag die dan opkomt is hoe je als organisatie ervoor zorgt dat je wel moreel verantwoorde besluiten neemt. Van Es, die onder meer het boek Emotionele Integriteit schreef, en Peters ontwikkelden een methodiek die organisaties en bestuurders helpt bij het nemen van morele besluiten. Van Es zegt daarover: ‘Als mensen contact met ons opnemen dan hebben ze vaak al in de gaten dat er iets mis is. Wij gaan dan eerst verkennen wat er ongeveer aan de hand is, en dan gaan we inventariseren wie alle stakeholders zijn en wat hun (morele) belangen zijn. In organisaties speelt er nogal wat. Het is niet alleen jouw afdeling, het zijn ook alle anderen die er werken, leveranciers, afnemers, omwonenden, en dan kan je zo een lijst stakeholders opnoemen en die vinden er allemaal wat van. En als je dat allemaal in kaart brengt, ben je misschien in staat om te zien wat er aan de hand is en ‘kun je de morele kwestie formuleren.
Peters: ‘Je moet dan niet alleen denken aan de heel grote integriteitsvraagstukken. In feite gaat het vaak om het nemen van een goed beredeneerd besluit waarbij je alle belangen en verwachtingen van alle betrokken stakeholders weegt en zo zorgvuldig mogelijk meeneemt. Dat betekent dat het ook over kleinere zaken kan gaan. Of over een reorganisatie waarbij je een besluit ook zo zorgvuldig mogelijk moet nemen.’
Nadenken over integriteit
Dat klinkt allemaal logisch, maar dat maakt nadenken over integriteit niet perse gemakkelijk, zegt Van Es: ‘Als je aan iemand vraagt: “wat denk je dat er nu moreel aan de hand is?”, dan komt er van alles, rijp en groen door elkaar en soms ook grote plannen Maar is het ook mogelijk om iets zo te formuleren dat het heel praktisch wordt: ga ik iets doen, of laten? Want als je zegt: is dit rechtvaardig, dan kun je het daar de hele dag over hebben, maar ben je waarschijnlijk aan het eind van de dag nog geen stap verder gekomen. Maar als je zegt: moet ik dit nu wel of niet gaan doen in deze context, dan kun je daar concreet verder mee.’
En de context, daar draait het om, vindt ook Peters: ‘Onderdeel van die context is ook wat je als organisatie als vertrekpunt hebt geformuleerd: Wat is je visie, je missie, je purpose, je waarden en je normen, wat is de gedragscode die je hanteert, of wat is de gedragscode die in de sector geldt waarin je actief bent. Want ook daar zul je besluitvorming aan moeten toetsen: past het daarbij? Tegenspraak is een belangrijk aspect daarin, en daar spelen wij een belangrijke rol in. Want pas met goede tegenspraak kun je uiteindelijk een beredeneerd besluit nemen.’
Na het besluit begint het pas
Als het besluit is genomen, ben je er nog niet als bestuurder van een organisatie. Dan begint het eigenlijk pas. Peters vervolgt: ‘Vaak wordt dan gezegd dat het management het verder in de organisatie kan vertellen. Maar je zult als bestuurder zelf moeten laten zien en vertellen wat je gaat doen, wat de consequenties daarvan zijn, en hoe je tot dat besluit gekomen bent, hoe zorgvuldig je dat proces doorlopen hebt. En als het kan moet je ook de pijn verzachten voor degenen die last krijgen van jouw besluit. Dus dat je voor de mensen die bij een reorganisatie de organisatie helaas moeten verlaten, een heel zorgvuldig begeleidingstraject hebt, en een goed sociaal plan organiseert. Het stopt dus niet op het moment dat je een besluit genomen hebt. Je moet er ook van leren. Er ontstaat dan een soort van moresprudentie in de organisatie. En daar heb je dan een volgende keer ook weer houvast aan.’
Beluister dit interview als Podcast:
Spotify
Anchor
Uiteindelijk is het dus de bedoeling dat er een moreel veilige organisatie ontstaat. Maar hoe merk je als medewerker nu dat je in zo’n organisatie werkt? Van Es vertelt: ‘Dat merk je aan de manier waarop we met elkaar om gaan. Het gaat om gedrag en houding. Veel bestuurders denken dat het alleen gedrag is, maar het gaat juist om de houding en dat de uiting van het gedrag ook verandert. Je merkt dan dat je bijvoorbeeld makkelijker kunt zeggen wat je wel en niet bevalt, dat er iemand is die naar je luistert of dat er überhaupt aan je gevraagd wordt wat je ervan vindt, of dat je verbeteringen weet, in plaats van dat er wordt gezegd: zo moet het en niet anders, en vlug een beetje.’
Het is dan de directie die het voortouw moet nemen op weg naar psychologische veiligheid en een moreel sterke organisatie. Peters: ‘In principe start het bij de top, maar het zijn de leidinggevenden, de middenmanagers die die veilige cultuur moeten stimuleren. Want zij zijn het voorbeeld voor de werknemers op de werkvloer. Als je als leidinggevende iedere week een pak kopieerpapier meeneemt, dan is dat de manier waarop je blijkbaar werkt in de organisatie, en dan kan het team dat ook doen. Dus de leidinggevenden zullen zowel voorbeeldgedrag moeten vertonen als de uitnodigende partij moeten zijn aan medewerkers om hun mening te geven over vraagstukken. Meestal wordt er naar de top van organisaties gekeken, maar uit onderzoek uit Amerika blijkt dat veel medewerkers in grote organisaties geen idee hebben wie de topbestuurders zijn. Dus daarom zijn de direct leidinggevenden de belangrijkste voorbeelden.’
‘Klokkenluidersregeling zou niet nodig moeten zijn’
In de moreel juiste organisatie die Peters en Van Es voor zich zien, zou integriteit dan ook zo vanzelfsprekend moeten zijn, dat je het er helemaal niet meer over hoeft te hebben. Peters zegt: ‘Eigenlijk heb je ook helemaal geen klokkenluidersregeling nodig. Het gaat erom dat mensen open met elkaar omgaan en dat mensen afwijkingen van waar je voor wilt staan in je organisatie, veilig durven melden. En dan ontstaan er helemaal niet meer problemen dan in een andere organisatie. Sterker nog, dan wordt het al in de kiem gesmoord voordat het echt uitgroeit tot een crisis zoals de situatie bij Talpa, of de Belastingdienst.’
Daarop ontspint zich het volgende korte gesprek tussen Peters, Van Es en ondergetekende (Eduard van Brakel):
Van Brakel: ‘Het is ook niet echt een fijn onderwerp natuurlijk. Als iemand naar mij toekomt en zegt: “We moeten het eens over integriteit hebben”, dan vraag ik me af: wat heb ik nou weer gedaan?’
Van Es: ‘Je kunt het op veel manieren benoemen. Bijvoorbeeld cultuurontwikkeling, maar dat is al zoveel gebruikt de afgelopen 20 jaar dat het wat oubollig wordt. Maar je kunt het ook communicatiestijl noemen, of het welbevinden op de afdeling.’
Peters: ‘Het is ook een beladen woord. Net zoals dat klokkenluider ook een beladen woord is.’
Van Brakel: ‘Er is geen 1 klokkenluider die nog bij de organisatie werkt waar hij de klok geluid heeft.’
Peters: ‘En eigenlijk zou dat moment dus niet hoeven voor te komen. Als de cultuur open was geweest, was het signaal van de klokkenluider eerder serieus genomen, en had het moment dat de klok geluid werd niet hoeven komen.’
Van Es: ‘Er zijn dan heel wat leermogelijkheden blijven liggen. En dan zegt zo’n klokkenluider: nu ga ik naar buiten toe.’
Peters: ‘Je moet feitelijk zorgen voor preventie, in plaats van dat je alleen maar curatief aan het oplossen bent.’
Vooral bij overheden wordt die preventie gezocht bij integriteitsfunctionarissen. Maar dat is niet altijd de juiste manier, vindt Van Es: ‘Het is een heel specifieke actie wat die mensen doen. Die hebben checklists op basis waarvan ze afdelingen van de overheid controleren. Als alle vinkjes op groen staan, is het goed. Maar dat is een hele beheersmatige, top-down-benadering van integriteit. Terwijl je eigenlijk wilt dat die integriteit op de afdeling zelf in de gaten gehouden wordt. En het moet van de werkvloer komen, bottom-up.’
Slachtofferen
Vaak zie je dat wanneer er ondanks alle integriteitsfunctionarissen, meldingsprotocollen en gedragscodes toch een probleem optreedt, er een kopstuk geslachtofferd wordt. De vraag is of dat helpt? Van Es: ‘Het is een bekend verschijnsel. Je offert dan iemand. En daarmee suggereer je dat het voorbij is. En dat is het natuurlijk nooit, want het feit dat iemand zoiets kon doen, dat heeft oorzaken die teruggaan in de organisatie. Dat zul je moeten onderzoeken en dan verbeteren. Of zo’n persoon daar de geschikte persoon voor is, is maar de vraag. Soms zou dat kunnen, en soms niet. Je ziet dat bij Schiphol. Daar is veel gedoe over sjouwers die veel te weinig betaald kregen, maar dat was er al toen de huidige topman Benschop aantrad. Zijn voorganger Nijhuis had dat allemaal georganiseerd, want die was bezig geweest met efficiency, met de concurrentieslag in het buitenland, het binnenhalen van de hubbers (overstappers). Dan kun je schreeuwen dat Benschop weg moet, en dan denk ik: nou, dat hangt er maar van af. De blinde vlekken stammen van voor zijn tijd ‘
Peters: ‘De ratio telt niet meer. We leven in een extreem gepolariseerde wereld, zowel qua politiek als qua media. Dat betekent dat je altijd zelf de stap naar voren moet willen nemen, om een issue aan te gaan. Als je maar even wegduikt in dit socialmediatijdperk, word je gedwongen tot de verdediging. En dan ben je al bijna veroordeeld, omdat de omgeving de beeldvorming rondom jouw probleem heeft veroorzaakt.’
Door: Eduard van Brakel
