De Harvard Business Review publiceerde jarenlang een lijst met de top 100 van beste CEO’s in de VS. Inmiddels zijn ze daarmee gestopt. Maar wat zeggen dit soort lijsten nu eigenlijk over de kwaliteit en het effect van een leiders aan de top?
De geschiedenis leert ons dat de waarde van dit soort lijsten nogal betrekkelijke is. In Nederland hebben bijvoorbeeld Cees van der Hoeven (Ahold) en Dirk Scheringa (DSB) ooit dit soort lijsten aangevoerd. En we weten hoe het met deze leiders is afgelopen. Hoewel de DSB-bank in 2009 failliet ging draait dezelfde bank inmiddels als een tierelier. Ook het boekhoudschandaal rondom Ahold heeft deze onderneming niet doen omvallen.
Zijn leiders belangrijk?
Je zou de vraag kunnen stellen of die leidersrol eigenlijk wel zo belangrijk is. Overschatten we wellicht het effect van de leider op de organisatie?
Duidelijk is dat de wetenschap hierover nogal van mening verschilt. Het blijkt namelijk behoorlijk lastig te voorspellen over welke kwaliteiten iemand moet beschikken die hem/haar geschikt maakt voor een topfunctie.
Er bestaat gedegen Zweeds onderzoek¹, gehouden onder dienstplichtige militairen. Het onderzoek liet zien dat er bij dienstplichtigen geen individuele kenmerken of kwaliteiten werden gevonden die voorspelden of iemand in zijn latere carrière op een topfunctie zou belanden. De latere CEO bleek weliswaar slimmer dan de gemiddelde Zweeds rekruut, maar niet meer dan andere toekomstige hoogopgeleide professionals, zoals artsen, juristen of ingenieurs, toen zij hun dienstplicht gingen vervullen.
Wat kenmerkt dan wel een goede leider?
Waar wel inzicht in is verkregen is wat effectieve leiders doen. Onderzoek² onder meer dan 1100 CEO’s in Frankrijk, Duitsland, Brazilië, India, Verenigd Koninkrijk en VS richtte zich op de typering van CEO’s. Onderzocht werd of er samenhang bestond tussen de dagelijkse activiteiten van een CEO en de prestaties van de organisatie. Met behulp van een algoritme werden de activiteiten van de CEO bestudeerd. Daarbij werd vooral ook gekeken naar het type activiteiten (vergadering, bezoek aan de werkvloer, zakenlunch, etc), de planningshorizon, het aantal deelnemers per activiteit en de functie van de deelnemers.
Het algoritme benoemde twee verschillende soorten CEO’s namelijk ‘leiders’ en ‘managers’. De ‘leiders’ en ‘managers’ bleken nogal te verschillen in hun gedrag en in de activiteiten die ze ondernemen. De ‘managers’ houden zich vooral bezig met één op één afspraken en besteden veel tijd aan de productieafdelingen en aan gesprekken met leveranciers. De ‘leiders’ daarentegen besteden meer tijd aan afspraken op hoog niveau met andere topmanagers. Ook zijn er veel afspraken met meerdere deelnemers die verschillende functies hebben zowel van binnen- als buiten de organisatie. Je ziet dus de ‘hands-on’ -manager versus de ‘highlevel’-leider.
Warren Bennis en John Kotter
De onderzoekers stelden vast dat, gemiddeld genomen, het leiderstype effectiever is dan de hands-on opererende manager. Warren Bennis en John Kotter lijken dus een punt te hebben wanneer ze stellen dat leiderschap belangrijker is dan management. Tegelijkertijd laat het onderzoek ook zien dat er een relatie is tussen het type CEO en het type organisatie. ‘Managers’ leiden vaak succesvol kleinere en ‘eenvoudiger’ organisaties, terwijl ‘leiders’ vaker voorkomen in grotere organisaties die in kennisintensieve sectoren opereren.
De belangrijkste bevinding echter uit leiderschapsonderzoek³ is dat: het effect van een leider vooral afhangt van de situatie waarin hij/zij zich bevindt. Je kunt dus niet vooraf vaststellen dat één type leider onder alle omstandigheden effectief zal zijn. Reden te meer om niet blind op de leider als persoon te varen. Denk bijvoorbeeld aan de voetbaltrainer. Succes als trainer bij de ene club blijkt geen garantie te zijn voor succes bij een andere club. Het uiteindelijk succes van een leider hangt vooral af van de omstandigheden.
Door: Rijk Binnekamp
Rijk Binnekamp is zo’n 20 jaar actief geweest op gebied van training, coaching en leiderschapsontwikkeling, heeft nog immer een bovengemiddelde interesse in leiderschap en alle aspecten die daar mee samenhangen. Zijn ideeën en gedachten vertrouwt hij regelmatig toe aan papier.
- Adams, R., Keloharju, M. & Knüpfer, S. (2015). Are CEOS born leaders? Lessons From Traits of a Million Individuals. Harvard Business School working paper 16-044.
- Bandiera, O., Hansen, S., Prat, A., & Sadun, R. (2017). CEO Behavior and Firm Performance (No. w23248). National Bureau of Economic Research.
- Zie respectievelijk Stoker, J.I., Grutterink, H. & Kolk, N.J. (2012). Do transformational CEOS always make the difference? The role of TMT feedback seeking behavior. The Leadership Quarterly, 23, 582-592; Lieberson & O’Connor (1972); Crossland, C. & Hambrick, D.C. (2011). Differences in managerial discretion across countries: how nation-level institutions affect the degree to which CEOS matter. Strategic Management Journal, 32, 797-819.
