CEO gezocht
Wie zoekt naar een nieuwe CEO, gaat in de regel niet over één nacht ijs. Raden van bestuur realiseren zich terdege dat een mislukte opvolging hun reputatie kan schaden. Om nog maar te zwijgen van aandeelhouders. Dus in veel gevallen concentreren ze zich niet alleen op het opwaartse potentieel van een kandidaat. Ze kijken vooral ook naar het neerwaartse risico. Met wie lopen we het minste risico? Wie zal het minst waarschijnlijk falen?
Kiezen we voor een first-timer, of gaan we voor de ervaren rot? De kans is natuurlijk groot dat gekozen wordt voor een kandidaat met eerdere ervaring in een topfunctie. Maar een ervaren CEO is niet vanzelfsprekend de beste keuze. En dan is het toch wel bijzonder dat het aandeel van nieuw aangeworven CEO’s dat eerder de functie bekleedde, sinds 1997 verviervoudigd is en inmiddels 16% bedraagt.
De rookie of oude rot
In de meeste gevallen is ervaring natuurlijk een goede zaak. Maar nieuw onderzoek van het leiderschapsadviesbureau Spencer Stuart stelt vast dat ervaring voor CEO’s niet altijd een pre is. In een onderzoek onder 855 CEO’s van de S&P 500 die over een periode van 20 jaar werden aangesteld, ontdekten de onderzoekers dat degenen met ervaring als CEO, op middellange- tot lange termijn consequent minder presteerden dan hun beginnende tegenhangers.
First-timers leidden hun bedrijven naar hogere aandeelhoudersrendementen, met minder volatiliteit in de aandelenkoers. Van de CEO’s die twee opeenvolgende bedrijven leidden, presteerde 70% de eerste keer beter. Ruim 60% slaagden in hun tweede termijn er niet in gelijke tred te houden met de aandelenmarkt.
Ervaring niet altijd een pre
Waarom blijven zoveel ervaren leiders achter? Er werden zo’n 50 directeuren en CEO’s geïnterviewd. En onderzoekers denken dat dit gebeurt omdat CEO’s terugvallen op het draaiboek van hun laatste baan. Ze maken zich te veel zorgen over kostenbesparingen en zijn minder flexibel dan first-timers.
First-timers hebben de neiging meer aandacht te besteden aan omzetgroei. “De langetermijngerichtheid van nieuwe CEO’s en de meer evenwichtige focus tussen winstgevendheid en omzetgroei wordt weerspiegeld in hun prestaties”, schrijven de onderzoekers. “Zelfs in uitdagende bedrijven proberen starters te leiden door een mix van groei en rendement op kapitaal.” Nieuwe CEO’s zullen waarschijnlijk ook langer in functie blijven (gemiddeld negen jaar) dan ervaren CEO’s (zes jaar), deels omdat ze over het algemeen jonger zijn.
Een deel van het verschil in prestatie, leggen de onderzoekers uit, heeft te maken met mentaliteit. “In veel opzichten zijn deze resultaten niet verrassend”, zegt Cathy Anterasian van Spencer Stuart. “We hebben het afgelopen decennium met besturen gesproken over het belang van nieuwsgierigheid, aanpassingsvermogen, flexibiliteit en het vermogen om problemen met een frisse blik aan te pakken in plaats van met vuistregels.” Nieuwe CEO’s, zegt ze, zullen problemen eerder op deze manier benaderen.
Voordelen ervaring
Ervaren CEO’s vertoonden ook voordelen, ze hebben over het algemeen een goed netwerk. “Er is ook een snelheidscomponent”, zegt Claudius Hildebrand van Spencer Stuart. Een tweevoudig CEO meldde dat hij in de eerste twee jaar van zijn tweede termijn evenveel had bereikt als in de vijf jaar van zijn eerste termijn. En hoewel het onderzoek suggereert dat terugkerende CEO’s teveel focussen op kostenbesparingen, kan hun erkenning van het belang van resultaten op korte termijn een pluspunt zijn. “Ervaren CEO’s weten hoe ze waarde kunnen leveren aan aandeelhouders, hoe ze middelen kunnen vrijmaken om te financieren wat ze willen doen, en hoe ze snel kunnen winnen”, zegt Anterasian.
Bovendien wijzen beiden erop dat wanneer een bedrijf in moeilijkheden verkeert, de raad van bestuur waarschijnlijk de voorkeur geeft aan externe werving voor een ervaren CEO dan aan een onervaren interne opvolger. Dus sommige prestatieverschillen weerspiegelen mogelijk het feit dat ervaren CEO’s vaak meer te maken hebben met uitdagende omstandigheden.
Inclusie en diversiteit
Maar zelfs wanneer we de prestaties buiten beschouwing laten, heeft het vertrouwen in ervaren CEO’s een verontrustende keerzijde. De overgrote meerderheid van de mensen die grote bedrijven leiden zijn blanke mannen. Slechts 6% van de CEO’s van S&P 500-bedrijven zijn vrouwen en slechts 10% zijn etnische of raciale minderheden. Dus wanneer recruiters die een CEO zoeken, zich op die pool concentreren, bestendigen ze het gebrek aan diversiteit. De voorkeur voor ervaren CEO’s, schrijven de onderzoekers, vormt een zoveelste belemmering voor ondervertegenwoordigde groepen.
Hoe kunnen besturen deze bevindingen gebruiken bij het plannen van opvolging? Voordat ze zich richten op specifieke kandidaten, moeten ze duidelijk zijn over de uitdagingen waarmee de toekomstig CEO wordt geconfronteerd. Wat moeten zijn of haar prioriteiten zijn. Als het bedrijf het meest zou profiteren van een leider op de korte termijn die bedreven is in kostenbesparingen en het creëren van quick wins die de financiële markten zullen plezieren, dan is een ervaren CEO wellicht de betere keuze. Maar als omzetgroei en een oriëntatie op langere termijn de belangrijkste zorgen zijn, kan iemand die nieuw is in de functie geschikter zijn. En als RvB’n een ervaren kandidaat in dit soort situaties overwegen, moeten ze een expliciete dialoog voeren over het type talent dat nodig is op basis van de gewenste resultaten en specifieke bedrijfscontext, zeggen de onderzoekers.
Raden van bestuur
RvB’n moeten ook beoordelen hoe goed kandidaten luisteren en of ze het leuk vinden om met onbekende problemen te worstelen. Het onderzoeksteam interviewden CEO’s die geslaagd waren in zowel hun eerste als hun tweede termijn. Ze ontdekten dat deze leidinggevenden ervoor waakten dat ze de tweede keer niet alle antwoorden kenden. In plaats van te proberen hetzelfde toneelstuk opnieuw te spelen, stelden ze vragen en onderzochten ze wat er anders was aan de omstandigheden in hun nieuwe bedrijven.
“Met dit onderzoek hopen we de standaard te verschuiven”, zegt Hildebrand. In plaats van aan te nemen dat ervaren CEO’s inherent betere kwalificaties hebben dan first-timers, zouden besturen hen moeten beschouwen als met verschillende kwalificaties – die al dan niet superieure prestaties betekenen.
En hoewel het indruist tegen onze intuïtie, zeggen de onderzoekers dat ervaring misschien nog minder waardevol is tijdens de huidige periode van grote onzekerheid. Het is het oude gezegde: “Wat je hier heeft gebracht, brengt je daar misschien niet “, zegt Anterasian. “In tijden als deze wordt het vermogen om problemen te begrijpen die je nog niet eerder hebt gezien, veel belangrijker.”
Door: Rijk Binnekamp
Rijk Binnekamp is zo’n 20 jaar actief geweest op gebied van training, coaching en leiderschapsontwikkeling, heeft nog immer een bovengemiddelde interesse in leiderschap en alle aspecten die daar mee samenhangen. Zijn ideeën en gedachten vertrouwt hij regelmatig toe aan papier.
