Hebben jullie ook last van BOHICA tijdens verandertrajecten?

Ga eens in de tijd terug en denk aan de jaren in jouw jeugd. Had jij ook een hekel aan de ‘opdracht’ om jouw kamer op te ruimen? Je weet wel, dat dringende verzoek met daarbij een ‘vriendelijke’ omschrijving van de sancties wanneer je dit niet zou doen. Een minder leuke bezigheid die je liever ontweek. Toch? Alleen wist je toen ook dat deze vraag met de regelmaat van de klok terug zou komen. Kortom, wat deed je toen. Even de oren dicht om de woordenstroom te ontwijken, netjes mee hummen en aangeven dat je natuurlijk zorgt dat de kamer wordt opgeruimd. Daarna het bureau leegmaken, de rotzooi ergens onderin de kast gooien, zodat niemand het ziet en de vuile sokken achter het bed, want wie komt daar nou. En daarna weer heel snel terug naar het normale leven. Voor vele lezers onder ons zal dit toch in meer of mindere mate herkenbaar zijn.

Doen we nu anders?

Het boeiende is dat dit ‘jeugdige’ gedrag bij veel volwassen binnen organisaties nog steeds zichtbaar is. Denk bijvoorbeeld maar eens aan verandertrajecten. Wat er gebeurt is dat eens per zoveel jaar mensen in de organisatietop de onbeheersbare drang krijgen om weer een verandertraject in gang te zetten. Immers, de concurrentie doet het ook of het is gewoon al te lang te rustig geweest binnen de organisatie en er moet dus iets gebeuren om de boel weer op te schudden. Nadat het besluit is genomen volgt de communicatie. Dit in de vorm van de aankondiging dat er een veranderprogramma op komst is. En vaak begint de aankondiging met de volgende woorden:

De wereld verandert en wij moeten mee om ………………..

Vaak is dit de voorbode van procesverbeteringen, kostenbesparingen, implementatie van nieuwe software, het uitbesteden van diensten, nieuwe organisatie-inrichting met nieuwe werkwijzen en ook het ‘verdwijnen’ van collega’s. Een periode van onrust en onzekerheid op de werkvloer.

Het fenomeen BOHICA

Wat echter ook opvalt is dat je tijdens dit soort trajecten vaak hetzelfde fenomeen, in de vorm van ‘jeugdig’ gedrag, ziet terugkomen, zeker bij de personen binnen de organisatiepopulatie die al wat meer ervaring hebben met ‘veranderen binnen organisaties’. Wat je op dat moment gebeuren is namelijk het fenomeen met de naam BOHICA. Bekend of niet? Voor degenen die deze afkorting niet kennen hieronder de Engelse betekenis achter deze afkorting, die als het goed is geen nadere toelichting behoeft in het Nederlands.

De opmerkingen bij de koffieautomaat

Overdreven? Wellicht! En toch zie je het BOHICA-gedrag maar al te vaak terug en hoor je tijdens dit soort trajecten bij de koffieautomaat de volgende opmerkingen voorbij komen:

• “Vertelde de baas drie jaar geleden niet hetzelfde verhaal. Toen was ineens de halve afdeling weg”
• “Ik heb lang geleden geleerd dat je stil moet blijven zitten wanneer je wordt geschoren. Ik heb deze exercitie al vaker meegemaakt en dat is dan ook precies wat ik ga doen.”
• “Over een paar maanden, wanneer de consultants weer weg zijn, dan kunnen we gelukkig weer normaal gaan doen. Nu even de drie aapjes van horen, zien en zwijgen na doen.”
• “Waarom zouden wij eigenlijk moeten veranderen? Laat hun van het management maar eerst eens een keer het goede voorbeeld geven. Een dan heb ik het niet over het opleveren van de zoveelste berg papier en het feit dat ze constant in vergadering zitten.”

Tot zover de koffieautomaat. De belangrijkste ‘vergaderplek’ van organisaties.

BOHICA als kapstok voor verandering

Wanneer het gaat over BOHICA en verandering binnen organisaties kun je dit ook anders zien. BOHICA is als acroniem namelijk een prima kapstok voor activiteiten die een positieve bijdrage kunnen leveren de gewenste verandering. Hieronder een korte uitwerking: B staat voor Betrekken > Betrek de doelgroep (Medewerkers/klanten/burgers) bij het veranderontwerp voor het realiseren van gedragenheid en daarnaast natuurlijk het ophalen van goede ideeën. Dit is iets wat je al doet voor de start van het verandertraject en daarna wordt dit gewoon voortgezet. Het is van belang dat gevraagde en ongevraagde feedback doorlopend kan worden gedeeld en ook wordt ‘ontvangen’ en wanneer nodig/mogelijk wordt omgezet in acties.

Engaged, enthusiastic, and loyal employees are pivotal drivers of growth and health in any organization. – Patrick Lencioni

O staat voor Ondernemen > Ondernemend en daarbij buiten de kaders of het vaste stramien durven denken is noodzakelijk tijdens verandertrajecten. Verandering is immers geen rechte lijn van A naar B. Hou hier rekening mee bij de planning van het traject en bouw hier ook ruimte voor in. Binnen organisaties zijn de planning en doelstellingen namelijk nog te vaak in beton gegoten, waardoor het moeilijk is te anticiperen op nieuwe omstandigheden, die van invloed zijn op gewenste eindresultaat.

You may find it more relaxing to work with people just like you, but entrepreneurship is about finding new approaches to problems, and discomfort can be an important part of that process. – Sallie Krawcheck

H staat voor helpen > Helpen oftewel faciliteren, waarbij het niet alleen gaat om de zaken voor het management makkelijker te maken. Veranderen doe je in dat opzicht vooral met elkaar, waarbij hulp bieden aan elkaar nodig is. Hulp voor het omgaan met verandering, want mensen zijn in dat opzicht geen klonen en hebben een eigen beeld in relatie tot het antwoord op de meest relevante vraag in tijden van verandering: What’s in it for me? Denk echter ook aan helpen door te zorgen voor de juiste instrumenten. Dit laatste wordt te vaak vergeten, waardoor achteraf allerlei problemen ontstaan door bijvoorbeeld een te grote span of control voor leidinggevende, de procesopvolging die ondermaats is, terwijl dit te verwachten was, of omdat er simpelweg alleen ‘gesneden’ is qua kosten en geen investeringen zijn gedaan om te zorgen dat de mensen goed hun werk kunnen doen.

Too often, companies focus on systems and structures that facilitate cultural change at the mid-management level, overlooking problems closer to the top. – Patrick Lencioni

I staat voor inspireren > En dit niet alleen tijdens de aftrap, maar ook als het niet naar wens verloopt door het vertonen van voorbeeldgedrag. Dit vraagt tijdens verandertrajecten van leiders om het durven tonen van kwetsbaarheid, maar ook om eerlijk zijn wanneer het nodig is en bij tegenslag door te zetten en vooral je nek uit te steken. Inspireren is ook een schouderklopje geven of een gemeend woord van dank uitspreken. Iets wat we eigenlijk te weinig doen binnen organisaties. Het is immers voor velen makkelijker ergens commentaar op te hebben dan iemand een welgemeend compliment te geven. En dit laatste weten we allemaal, alleen gebeurt het nog steeds (te vaak).

Leadership is not about a title or a designation. It’s about impact, influence and inspiration. Impact involves getting results, influence is about spreading the passion you have for your work, and you have to inspire team-mates and customers. – Robin S. Sharma

C staat voor communiceren > De olie voor ieder verandertraject, alleen wordt het belang hiervan nog wel eens vergeten, wanneer het gaat over de vorm en inhoud. Communiceren is niet alleen het verzenden van de wekelijkse nieuwsbrief met het ‘praatje’ van de directie of een roadshow van het bestuur met een vooraf afgekaderde inhoud. Nee, communiceren heeft ook te maken met echt in gesprek gaan met elkaar op alle niveaus en luisteren zonder direct te oordelen, wat ook vraagt om specifieke vaardigheden. Maar bijvoorbeeld ook met transparantie over wat het ‘echte’ waarom is achter de verandering, want dat ontbreekt nog geregeld, waardoor het wantrouwen toeneemt.

As the world we live in is so unpredictable, the ability to learn and to adapt to change is imperative, alongside creativity, problem-solving, and communication skills. – Alain Dehaze

A staat voor Alternatief > Verandering is een constante en dat weten we allemaal. We weten uit ervaring ook dat veel plannen niet ‘volgens plan’ verlopen met allerlei reacties tot gevolg, variërend van BOHICA-gedrag tot woede-uitbarstingen bij de plannenmakers. Hou er dan ook rekening mee dat er altijd mentale ruimte moet zijn voor een alternatief. Een alternatief in de vorm van een andere route, aanpassing van het doel, maar ook door bijvoorbeeld de keuze te maken om te stoppen met het traject.

Some people don’t like change, but you need to embrace change if the alternative is disaster. Elon Musk

Een kwetsbare opstelling is noodzaak

Waar het uiteindelijk bij verandertrajecten daadwerkelijk om gaat, zijn de gemeenschappelijke waarden, gedragspatronen, het voelen, denken en geloven binnen een organisatie. Dat zijn de elementen die het verschil maken. Culturele veranderingen ontstaan immers nooit vanzelf, maar worden gecreëerd door het geven van het goede voorbeeld. In woord en daad. Dat vraagt om een kwetsbare opstelling van de (formele) leiders, omdat ze in veel gevallen zelf ook in beweging moeten komen. Veranderen is mensenwerk!

Buigen of meebuigen?

Als laatste borrelt natuurlijk ook de vraag op of leiders ook wel eens in termen van BOHICA denken. Uiteraard zal het merendeel van hen de gereedschapskist voor het betrekken van collega’s, het ondernemen en helpen, inspireren, communiceren en aaneenkoppelen goed gevuld hebben en ook gebruiken. Maar uiteindelijk is niets menselijks ons vreemd. De veeleisendheid van diverse belanghebbenden, zoals toezichthouders en klanten, kan ook voor deze leiders nog wel eens voor hoofdbrekens zorgen. Wat doe je dan, buigen of meebuigen en bijsturen? Dus denk als leider positief en zet problemen naar je hand in plaats van te starten met BOHICA!

Each one of us can make a difference. Together we make change. – Barbara Mikulski

Door: Richard van der Lee en Thom Verleg Richard van der Lee is Senior consultant Projects & Change bij Improven  en  Thom Verleg is interimmanager en organisatieadviseur