Ik kan me nog goed herinneren wanneer ik voor het eerst in aanraking kwam met het concept Viraal Veranderen. Dat was toen ik het boek Viral Change™ van Leandro Herrero aantrof in het boekenpakket van de opleiding Corporate Antropologie. Geschreven door een Spaanse psychiater die de vloer aanveegde met de traditionele manier waarop veel verandertrajecten vorm kregen. En die daar iets unieks tegenover zette. De essentie van Viral Change™? De vaak abstracte veranderopgave (bijvoorbeeld ‘klantgerichter’, ‘ondernemender’) eerst vertalen in het concrete gedrag dat je wilt zien (‘welk gedrag zou bewijzen dat we klantgericht c.q. ondernemend zijn?’), en er vervolgens voor zorgen dat dit gedrag als een virus door de organisatie wordt verspreid door sociale besmetting.
Herrero: briljant, vlijmscherpe ‘Britse’ humor, uniek in zijn aanpak, absoluut inspirerend. En dan die heerlijke ondertitel van Viral Change™: The alternative to slow, painful and unsuccesful management of change in organisations. Natuurlijk wilde ik daarmee aan de slag. Maar helaas, Herrero’s boek bood me nauwelijks handvatten om zijn interessante gedachtengoed toe te passen in de praktijk. Stap voor stap ontwikkelde ik daarom zelf een werkwijze waarmee ik in verandertrajecten aan de slag kon. Door praktijkervaringen kon ik mijn aanpak steeds verder verfijnen en optimaliseren.
Ik ben superenthousiast over hoe goed Viraal Veranderen werkt. Daarom wil ik mijn werkwijze nu delen via mijn boek: De kracht van Viraal Veranderen. In deze blog leg ik uit hoe wat de essentie ervan is.
Viraal Veranderen in 5 stappen
1: stel vast wat je veranderopgave is
Stel vast waar je heen wilt, en waarom. Het veranderverhaal, op hoofdlijnen. Aanleiding, doel, urgentie. Over wat er zou gebeuren als er niets zou veranderen. Over wat er straks beter zal gaan.
Deel het veranderverhaal met de medewerkers, en realiseer je dat deze niet automatisch enthousiast zullen worden. Mensen willen namelijk best veranderen, maar ze veranderen niet omdat de baas zegt dat dit een goed idee is. Zelfs niet als deze het drie keer uitlegt.
Ik vraag mijn studenten wel eens wie er is getrouwd, gescheiden, verhuisd, van baan is veranderd. Alle handen gaan de lucht in. Als ik vraag wie dat gedaan heeft omdat iemand anders dat een goed idee vond, blijft het stil. Nee natuurlijk niet. Wat een gekke vraag. En toch is dit precies hoe veranderingen vaak gaan: de directeur vindt veranderen een goed idee, en verwacht dat medewerkers dan wel mee gaan bewegen. Anno 2026. In Nederland. Kansloos. Vind je het gek dat 80 procent van de verandertrajecten mislukt?
Mensen zijn pas bereid te veranderen als ze zelf vinden dat dit nodig is.
Mensen zijn pas bereid te veranderen als ze zelf vinden dat dit nodig is. Daarom is er bij Viraal Veranderen veel aandacht voor betekenisgeving. Voor mensen zelf laten ontdekken dat veranderen echt een goed idee is.
2: ontwikkel samen een beeld van de gewenste toekomst
Wanneer er urgentiebesef voor de verandering is ontstaan, dan werken directie en medewerkers het veranderverhaal samen uit tot een concreet beeld van de gewenste toekomst, de B. Een B die het hoofd en het hart raakt.
Die B probeer je zoveel mogelijk te visualiseren. Van abstracte begrippen en kwaliteiten stel je vast welk gedrag je nu eigenlijk wilt zien. Iedere verandering vergt namelijk (ook) ander gedrag. Wil je een cultuur van ‘verantwoordelijkheid’? Definieer dan welk zichtbaar gedrag daarbij hoort. Gedrag dat wanneer het wordt vertoond een aantal gewoonten creëert die je zou kunnen beschrijven als een verantwoordelijke cultuur. Bedenk: cultuur is ‘gestold gedrag’. Bedenk ook, dat als het gewenste gedrag niet duidelijk is omschreven, iedere medewerker zal denken ‘ik doe dit al, ik hoef niet te veranderen, maar mijn collega’s wel’. Dat is geen onwil, dat is gewoon hoe het werkt als het gevraagde vaag is. Wees dus glashelder over het gedrag dat je verwacht.
3: stel vast wat het verschil gaat maken tussen falen en succes
Ongeveer 80 procent van de veranderingen mislukt. En mislukken, dat is natuurlijk niet wat we willen. Hoe voorkomen we dat? Bij Viraal Veranderen schrijven we een filmscript waarin we het volslagen mislukken van de beoogde verandering beeldend beschrijven. De treurige afloop van de film volgt logischerwijs uit wat de organisatie heeft gedaan en/of gelaten op weg naar B. We schrijven óók een filmscript met een happy end, waarin alle dromen wél worden verwezenlijkt. Deze twee filmscripts leg je naast elkaar, en je stelt vast in welke 3-5 gedragspatronen ze verschillen. Wat maakt nu het verschil tussen falen en succes? Welke gedragspatronen heb je te doorbreken om in de goede film terecht te komen?
4: selecteer interventies om die patronen te doorbreken
Het doorbreken van de ongewenste gedragspatronen vraagt om interventies. Interventies op gedrag, of op de context. Uitgangspunt is, dat ongewenst gedrag altijd een hele goeie reden heeft. Het is functioneel binnen de organisatie, anders zou het er niet zijn. De interventies gaan ervoor zorgen dat het ongewenste gedrag niet langer loont of – gezien de context, de dagelijkse werkelijkheid – niet langer ‘logisch’ is.
Een simpel voorbeeld. Komen mensen altijd te laat bij vergaderingen? Begin dan voortaan eens gewoon op tijd, en praat de laatkomers niet bij (interventie op gedrag). En zorg ervoor dat vergaderingen niet back-to-back op elkaar aansluiten, zodat mensen niet eens op tijd kunnen komen omdat de ene vergadering eindigt op exact hetzelfde moment dat de andere, elders in het pand, begint. Plan vergaderingen voortaan zo dat ze beginnen op het hele uur, en 50 minuten (niet 60!) duren (interventie op de context).
Twee interventies waarmee je het patroon ‘te laat komen’ te lijf gaat. Natuurlijk zijn de meeste ongewenste patronen minder simpel. Maar geloof me, het doorbreken ervan gebeurt op dezelfde manier. Met kleine, eenvoudige ingrepen.
5: verspreid de interventies door de organisatie
De interventies inzetten, dat doe je met een relatief kleine groep van zogenaamde virale activisten. Medewerkers met veel sociale contacten en rolmodellen (peers), die er via voorbeeldgedrag voor zorgen dat het gewenste gedrag zichtbaar is. Omdat deze groep een groot netwerk heeft valt hun (nieuwe) gedrag al snel op. De virale activisten gaan daarover in gesprek met collega’s. Niet om ze te overtuigen, maar om ze bij de verandering te betrekken. Eerder als activist dan als missionaris. “Kijk dit is wat ik doe, en waarom ik dat doe. Doe je mee? Zullen we kijken of X ook mee wil doen?” Collega’s kopiëren vervolgens dit gedrag. Mensen zijn van nature ongemeen goed in kopieergedrag. Omdat dit een belangrijke sociale functie heeft (bij de groep horen), en omdat het aansluit bij hoe mensen van nature het beste leren (voordoen en afkijken). Zoals kleine kinderen het gedrag van hun ouders kopiëren, zo kopiëren medewerkers elkaars gedrag.
Via sociale besmettting verspreidt het gedrag zich steeds verder door de organisatie. Begonnen eerst maar enkele voorzitters stipt op tijd met de vergadering, na enige tijd doen ze het (bijna) allemaal. Het nieuwe gedrag wordt de norm, wordt een gewoonte. En die nieuwe gewoonten samen vormen de nieuwe cultuur. Gedrag vormt de cultuur, en niet andersom!
En het management dan?
De virale activisten zijn de motor voor de verandering. Niet de leidinggevenden. Maar zij hebben wel degelijk een cruciale rol.
Het management zorgt ervoor dat de B glashelder is, en dat medewerkers mee kunnen bouwen aan die B. Ze vertonen voorbeeldgedrag. Ze zorgen ervoor dat contextuele belemmeringen voor bepaald gedrag worden weggenomen. Natuurlijk houden ze ondertussen ook de koers in de gaten, en hakken ze onderweg knopen door. Bovenal zijn ze dienstbaar aan de groep virale activisten.
Dat alles vergt veel werk achter de schermen. Herrero noemt het ‘backstage leadership.’ Niks voor managers met dikke ego’s. Heb ik gemerkt.
Nieuwsgierig geworden?
Wil je weten wat Viraal Veranderen jou kan brengen? Lees dan het boek ‘De kracht van Viraal Veranderen’!
Door: Willem Koerselman
Willem Koerselman is zelfstandig adviseur en procesbegeleider bij verander- en ontwikkeltrajecten in (vooral) de (semi)publieke sector. Daarnaast is hij docent Viraal Veranderen bij het Instituut voor Veranderkunde en bij Sioo en geeft hij masterclasses Viraal Veranderen.
