Welke visie, strategie en interventies zijn nodig om een traject voor leiderschapsontwikkeling in lokale besturen te verbreden, te generaliseren én te stabiliseren? In dit artikel gaat Theo Wijnen in op het dynamisch borgen van het proces van ontwikkelen, veranderen en verbeteren. Hij presenteert een borgingskader met methoden en instrumenten en pleit voor meer samenhang.
Tijdens trajecten ‘Veerkrachtig Sturen, Productief Samenwerken’, voor leiderschapsontwikkeling in lokale besturen in België, beluisteren we vaker de volgende uitspraken van leidinggevenden: ‘We hebben een hele weg afgelegd, dat nu vasthouden en bestendigen is een kunst op zich’, of: ‘Ik maak me zorgen dat als de procesbegeleider/coach straks de organisatie heeft verlaten, dat alle veranderingen die we hebben gerealiseerd instorten als een kaartenhuis’. Recent gaf een algemeen directeur nog aan: ‘Als ik een kosten-batenanalyse opmaak van dit traject voor leiderschapsontwikkeling, dan is nu de tijd aangebroken van bestendigen. Het is nu aan ons om te onderzoeken hoe we dit belangrijk proces van leiderschapsontwikkeling kunnen borgen voor de middellange termijn’.
Verankering van verbeteringen, gedurende de hele looptijd van het traject, verdient meer aandacht.
Begeleiding van deze ontwikkelings- en veranderingsprocessen hebben ons geleerd dat verankering van verbeteringen gedurende de hele looptijd van het traject meer aandacht verdient. Het gevaar voor terugvallen in oude gewoontes en gedragspatronen is groot bij intensieve en complexe trajecten. Procedureel/technische, sociaal-psychologische, contextuele en veranderkundige componenten spelen hierin een rol. De leden van het managementteam en leidinggevenden van het middenkader zijn zelf verantwoordelijk voor de stapsgewijze invoering en voortgang van concrete werkprocessen en/of verbeteractiviteiten. Tevens zijn de leidinggevenden ‘eigenaars’ voor het creëren en toepassen van de juiste methoden en werkwijzen om resultaten vast te houden.
Wat verstaan we onder borging?
Zoals u vast heeft opgemerkt, hanteren we verschillende begrippen: we spreken over het bestendigen, inbedden, garanderen, duurzaam verbeteren, beheersen, stabiliseren, vasthouden van de ontwikkeling en verandering die we hebben ingezet in de organisatie. In het kader van thema’s voor kwaliteitsmanagement gebruiken we ook vaker het begrip organisatiebeheersing; het in de hand hebben en er de nodige sturing aan geven. Zo kan de organisatie de juiste dingen doen, en de dingen juist doen’. (Audit Vlaanderen) Wij houden in dit artikel vast aan het begrip ‘borging’ en leggen de link met het duurzaam en/of continu verbeteren.
Managers en leidinggevenden hebben nog weinig kennis over en weinig ervaring hebben met wat borging eigenlijk is, wat de intenties zijn van borging, wat de consequenties zijn, wat borging oplevert, hoe het vorm krijgt en wat borging absoluut niet is.
De intentie van het sturings- of borgingssysteem is om zeker te stellen dat gemaakte afspraken over werkwijzen, verantwoordelijkheden en professioneel gedrag bekend zijn, worden nagekomen en actueel worden gehouden.
‘Borging’ betekent letterlijk vasthouden. De intentie van het sturings- of borgingssysteem is dan ook om zeker te stellen dat gemaakte afspraken over werkwijzen, verantwoordelijkheden/bevoegdheden, professioneel gedrag bekend zijn, worden nagekomen en actueel worden gehouden. Periodieke monitoring, tussentijdse evaluaties, elkaar kunnen en durven aanspreken op gedrag zorgen ervoor dat zichtbaar wordt wat werkt en niet werkt, zodat de verantwoordelijke eigenaar(s) effectief kan bijsturen en er wat aan kan doen.
Borgingsdynamiek
In dat kader vormen systematische (zelf)evaluatie, communicatie en reflectie de basis voor groei en verdere ontwikkeling, voor inspirerende en concrete resultaten van de dienst, het team en de organisatie als geheel en elk individu afzonderlijk.
Thijs Homan hanteert het begrip ‘borgingsdynamiek’: conservatie en instandhouding, vasthouden wat je bereikt hebt, consolideren en verder uitbouwen: meer van hetzelfde. Het zijn immers de leden van het managementteam en leidinggevenden van het middenkader die de kwaliteit en effectiviteit van het afgelegde traject met zijn producten, procedures, processen en professioneel gedrag bepalen. Het bereiken van concrete resultaten, betere samenwerking, transparantie, tevreden klanten en medewerkers hangt daarbij niet alleen af van effectieve (kwaliteits)systemen en processen, werkstructuren en werkafspraken. Het gaat vooral ook hier om de bereidheid van leden van het managementteam, leidinggevenden en medewerkers om zich te ‘verbinden’ met persoonlijke en professionele waarden en de uitgangspunten van de organisatie.
Verankering
De overgang van ontwikkelen, invoeren in de praktijk en stapsgewijs veranderen/verbeteren naar borging is niet eenvoudig. In het gehele veranderingsproces is het nodig een aantal stappen (interventies) in te bouwen en uit te voeren die leiden tot borging.
Het is aan het managementteam en de leidinggevenden om een structuur van continuïteit te scheppen waarin de uitgangspunten, doelstellingen, ontwikkel- en werkpunten van het traject leiderschapsontwikkeling verbonden kunnen worden. Op die manier kan afgetoetst worden of dat wat gecreëerd is ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt.
Er is sprake van verankering als in het traject zowel in procedurele zin veranderingen zijn gerealiseerd als in het gedrag (attitude) van professionals.
- Bij procedurele verankering gaat het om vaste afspraken over doelen, nieuwe werkwijzen, organisatie en coördinatie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (eigenaarschap), budgettering en informatie-uitwisseling.
- Professionele gedragsverankering vindt plaats wanneer managers en leidinggevenden oude werkwijzen voor nieuwe hebben ingeruild. De nieuwe werkwijze is vanzelfsprekend geworden.
Dynamisch borgen als constant leerproces
Natuurlijk kun je de borging van deelaspecten van het traject voor leiderschapsontwikkeling vanuit meerdere invalshoeken bekijken. Als we borgen als eindpunt bezien, is het de bedoeling dat managers en leidinggevenden zich de nieuwe denk- en werkwijzen, vaardigheden, gedragingen/attitudes en processen uiteindelijk eigen maken in de dagelijkse routines en internaliseren in het individu.
In dit artikel zetten we een stap verder en sluiten wij aan bij de principes van ‘dynamisch borgen’. Vanuit onze rol als procesbegeleider(s)/coaches stimuleren en ondersteunen/begeleiden we de managers en leidinggevenden om het borgingsproces niet als eindpunt van het ontwikkelings- en veranderingsproces te zien.
Binnen het gehele traject wordt er stapsgewijs toegewerkt naar concrete resultaten binnen een proces van ontwikkelen/ontwerpen, experimenteren en leren toepassen. Zodanig dat naast het behouden van het resultaat, ook een structurele basis wordt gelegd voor toekomstige veranderingen en professionele gedragsverankering. Want hoewel de eenmaal geborgde werkwijzen als ‘normale’ gedragingen en vaardigheden worden beschouwd, betekent dit niet dat er geen verdere aandacht aan hoeft te worden besteed.
Voortdurend ontwikkelen en verbeteren van uitkomst is van belang om het veranderingsproces tot borging niet keer op keer te hoeven doorlopen.
Ook wij hebben vastgesteld dat het dynamisch borgen om verschillende vormen van ‘leren en toepassen’ vraagt. In de pocket Veerkrachtig Sturen, Productief Samenwerken (www.politeia.be) gaan we daar ook verder op in. Het voortdurend zetten van de volgende stappen is binnen deze leerprocessen van belang:
- geregeld pas op de plaats maken; durven reflecteren op het persoonlijk en collectief gedrag en handelen;
- inzicht krijgen in en bewust worden van eigen handelen en leren en daarbij het losmaken van (starre) gewoonten;
- nieuwe strategieën en competenties ontwikkelen;
- de nieuwe strategieën en competenties omzetten in concrete toepassingen door middel van oefenen/experimenteren en vernieuwen;
- de vernieuwde inzichten toepassen als nieuwe vanzelfsprekendheden.
Succesfactoren voor dynamisch borgen
De succesfactoren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door diepgaand te werken met elementen van de zes factoren hebben we geleerd dat de effecten hiervan ook bijdragen aan de succesfactor motivatie en uiteindelijk de slaagkansen bevordert van het traject voor leiderschapsontwikkeling.
We geven een korte toelichting op de zes elementen.
Gedeelde visie
â–ºgedeelde visie op een gewenste toekomstige situatie; b.v. met betrekking tot leiding geven en coachen, resultaatgericht werken, klantgericht handelen, samenwerkingsgedrag tussen het managementteam en het middenkader, politici en externe actoren/externe netwerking.
Communicatiekanalen
â–ºcommunicatiekanalen: bestaande overleg- en communicatievormen binnen de organisatie kunnen bijdragen tot collectieve interpretatie van elementen van het veranderings- en borgingsproces, ook met aandacht voor de kwaliteit van de communicatie en het overleg.
Geven van feedback
â–ºhet geven van feedback; accurate en tijdige informatie over de voortgang en de tussentijdse resultaten van het traject, constructieve feedback op het (professioneel) handelen en gedrag van managers en leidinggevenden; o.a. elkaar durven (leren) aanspreken.
►bevorderen van het eigenaarschap (decentraliseren van verantwoordelijkheden); eigenaarschap zou je ook kunnen zien als ‘persoonlijk leiderschap, los van de functie of rol. Het betekent je betrokken en verantwoordelijk voelen en je hiernaar gedragen. ‘Ja zeggen en ja doen…’.
Zonder motivatie, inzicht en betekenis in de noodzaak om te ontwikkelen en veranderen, zal iedere poging tot borging verspilde energie zijn.
Leercultuur
â–ºstimuleren van een leercultuur; van fouten kun je leren. Dit laatste is van fundamenteel belang voor de overgang naar een lerende organisatie. Leren is onvoorspelbaar en vereist een organisatie die continu in beweging is.
Ook blijvend investeren in een gevoel van verbondenheid, betekenis geven en ook langetermijndenken zijn van groot belang. Hiervoor dienen we ander gedrag aan te leren en met een andere instelling onze organisaties te bekijken en te beleven. Er is een organisatiecultuur nodig die de leidinggevenden ondersteunt om blijvende toepassin’ van de geborgde verandering mogelijk te maken.
Dynamisch borgen vraagt om een leercultuur waarin management en leidinggevenden voortdurend trachten te leren door ervaringen uit te wisselen, te reflecteren, experimenteren en discussiëren.
Binnen het dynamisch borgen is dit niet voldoende: het vraagt om een leercultuur waarin de leden van het managementteam en de leidinggevenden voortdurend trachten te leren door middel van ervaringen uit te wisselen en te reflecteren. Verder bereid zijn om te experimenteren/oefenen en tussentijds prestatie-informatie te verzamelen, deze te delen en te bediscussiëren en samen te zoeken naar oplossingsalternatieven voor de dagelijkse praktijk. Hierbinnen vormen o.a., vertrouwen, samenwerkingsgedrag, transparantie, gelijkwaardigheid, elkaar geregeld aanmoedigen, eigenaarschap en verantwoordelijkheid de kernwaarden.
Methoden en instrumenten
â–ºhet gebruik van methoden en instrumenten voor zelfevaluatie, organisatiebeheersing, -ontwikkeling en verbetermanagement; de aanwezigheid en het actief gebruiken van een instrumentenbox waaruit de leidinggevenden ondersteunende visies, kaders en instrumenten kunnen gebruiken om individueel en collectief prestaties systematisch te analyseren, te verbeteren en stapsgewijs te kunnen werken aan de ontwikkeling van hun competenties. Maatwerk is hierbij van groot belang.
Motivatie
►MOTIVATIE: het lijkt zo vanzelfsprekend, maar wil het traject voor leiderschapsontwikkeling slagen is op de eerste plaats de inzet en de motivatie van de leidinggevenden van groot belang. Daarop volgend is natuurlijk de motivatie en inzet van de medewerkers binnen de organisatie ook één van de belangrijkste succesfactoren. Zonder motivatie, inzicht en betekenis in de noodzaak om te ontwikkelen en veranderen, zal iedere poging tot borging verspilde energie zijn.
Motivatiemiddelen
Om de motivatie van de managers, leidinggevenden en medewerkers stapsgewijs te bevorderen hebben we binnen het traject gebruik gemaakt van o.a. de volgende middelen:
- Werken met het formuleren van de veranderwens
- Welke troeven hebben ons hier reeds gebracht?
Motiverende doelen
Deze doelen zijn specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden geformuleerd (SMART). Toch willen we benadrukken dat binnen deze langdurige en complexe trajecten waarbij leden van het managementteam en leidinggevenden actief samenwerken, niet alleen het doel telt maar ook de weg erheen. Er is ook positieve aandacht en waardering nodig voor elkaar en voor de verbeteringen die de veranderingsinspanningen teweeg brengen.
Formuleren van kritische succesfactoren
Het opstellen van een actielijst – persoonlijke acties en engagementen – met weging van de acties om te komen tot een prioriteitenlijst.
Als leidinggevenden op deze manier erkenning, eigenaarschap ervaren en beleven, kunnen werken aan een gezamenlijke doelgerichtheid, een gevoel kunnen creëren van verbondenheid met anderen op middellange termijn, zal het rendement aan menselijke motivatie groot zijn.
Borgingskader
Meerdere uitgangspunten en principes voor het borgen van het proces van ontwikkelen en veranderen binnen trajecten voor leiderschapsontwikkeling worden ondergebracht in een borgingskader. Het kader bestaat uit vier elementen:
- Element 1: Borging als uitdrukking van respect voor gemaakte keuzes en verrichte inspanningen.
- Element 2: Borging door zorg te dragen voor het in balans houden van het systeemarrangement en het communicatiearrangement.
- Element 3: Wat is er nodig om te kunnen borgen?
- Element 4: Wat levert borging op?
Voor het ontwerp van dit kader hebben we ons met name gebaseerd op het werk van G. Groen en eigen ervaringsgegevens binnen de procesbegeleidingen voor trajecten leiderschapsontwikkeling, T. Wijnen, e.a., 2014 – 2019.
Methoden en instrumenten om te kunnen borgen
Om betekenis van de ontwikkeling/verandering en professioneel gedrag in een nieuw perspectief te plaatsen, zijn de methoden en instrumenten in onderstaande tabel hulpmiddelen om te kunnen borgen. Meerdere van deze methoden en instrumenten worden ‘experimenteel’ ingezet in de ontwikkel- en implementatiefase binnen een traject voor leiderschapsontwikkeling.
Wanneer de toepassing van de methode/instrument daadwerkelijk tot verbetering heeft geleid en zijn effectiviteit heeft bewezen, is het zaak dat het managementteam en de leidinggevenden nadenken en concrete stappen ondernemen voor de verspreiding (generaliseren) en verankering (borging) van de resultaten.
| Resultaatgericht werken en verbetermanagement | Reflectie op professioneel gedrag, gedragsontwikkeling en -verankering |
| Verbeteren door Zelfevaluatie Zie ook ‘Zelfevaluatie Werkboeken’ | Coachend leiderschap; persoonsgerichte-, prestatiegerichte coaching |
| Mee met de BBC. De beleids- en beheerscyclus voor iedereen Jaarplan De A3 methodiek | Oplossingsgerichte coaching |
| Interne controle en audit in lokale besturen | Intervisie: hefboom voor kwaliteit |
| ’Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen | Aandacht in interactie |
| ‘Vergaderen is (geen) kinderspel’ en ‘Toolkit Vergadertechnieken’ als werkinstrumenten binnen een deeltraject Verbeteren/optimaliseren van de overleg- (vergader) en communicatiestructuur | |
| Lean management | |
| Projectmatig werken |
Kijk voor meer informatie op www.politeia.be en bij Bronnen en verrijkingsliteratuur (onderaan).
Slotbeschouwing
Borging heeft een effect op de cultuur van de organisatie en is een randvoorwaarde om een bewust gekozen traject voor leiderschapsontwikkeling vorm en inhoud te geven.
Het managementteam neemt binnen de borgingsfase van het traject leiderschapsontwikkeling de sturing op zich door het systematisch opvolgen van de vier elementen uit het borgingskader.
De slaagkans voor het dynamisch borgen van het traject én de verdere monitoring is sterk afhankelijk van de verbindende rol tussen de leden van het managementteam en de leidinggevenden, vertrekkend vanuit een visie op co-creatie. Of beter gezegd via gedeeld leiderschap, waarin er sprake is van authentieke, respectvolle en veilige interacties tussen de leidinggevenden onderling die streven naar een gedeelde kijk op de gewenste (verander)toestand en naar gedragen acties/oplossingen in die richting.
Borging heeft een effect op de cultuur van de organisatie en is een randvoorwaarde om een bewust gekozen traject voor leiderschapsontwikkeling vorm en inhoud te geven.
Dit betekent dat er in de organisatie gewerkt wordt aan een positief werk- en leerklimaat waarin naast aandacht voor prestaties ook consistent aandacht/oog is voor welbevinden, talent, energie en positieve relaties. Het zorgen voor positieve gesprekken in plaats van negatieve is hierbij doorslaggevend en draagt bij aan een proces van organiseren dat continu doorgaat en elke dag wordt gevormd door de optelsom van alle verhalen en gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Verandering en borging komt tot stand op dezelfde plek waar alledaagse beslissingen en betekenisgeving ontstaan: de dialoog.
Leiderschap
Leiderschap in formele en informele vorm speelt binnen dit borgingsproces een sleutelrol: ‘weten wat er speelt, vinger aan de pols, helicopterview, toetsen op haalbaarheid en concrete wenselijkheid op de werkvloer én aandacht voor elkaar’. Maar ook als managementteam goed kunnen samenwerken met de leidinggevenden; alle betrokkenen en alle factoren laten samenwerken, door te vertalen en te integreren, te signaleren en te beïnvloeden en door samenhang te verzorgen zowel inhoudelijk, planmatig, sociaal, en gevoelsmatig.
Deze verbindende rol zorgt tevens voor een organisatiegericht alignment. Hier draait het om het bouwen van een lange termijn relatie met alle leidinggevenden. Alignment, in een bredere betekenis is een wederzijds lonende relatie tussen een organisatie en haar belangrijkste interne en externe actoren, waarmee de organisatie zijn doelstellingen kan realiseren en zijn bestaanswaarde aantoont.
Als het managementteam en de leidinggevenden het traject voor leiderschapsontwikkeling – en de borgingsfase – doeltreffend en effectief willen laten verlopen, gaat het volgens Ten Have, e.a. om de kwaliteit en combinatie van verandervisie en verandercapaciteit. Deze Veranderkracht wordt bepaald door de combinatie van het grote verhaal (Rationale), het kleine verhaal (Effect), de richting (Focus), vermogen (Energie) en verbinding (Katalysator). Binnen deze Veranderkracht is context de uitgangswaarde: het is belangrijk om veranderingen en natuurlijk ook het borgingsproces  te bezien vanuit een relevante context, o.a., grote, complexe, kleine organisatie, lokaal bestuur versus bedrijfsleven, positieve of negatieve veranderhistorie. De context bepaalt of er verandering aan de orde is en in welke mate. De context is bepalend voor de eisen die gesteld worden aan de verandervisie en verandercapaciteit. Op deze manier wordt het traject leiderschapsontwikkeling ingepast in de dagelijkse werking van de organisatie.
Samengevat
Kort samengevat neemt het managementteam – binnen het borgingsproces – het veerkrachtig sturen en het productief samenwerken echt ter hand. In een collectief proces wordt richting gegeven aan de verdere professionalisering van het leidinggevend kader in het lokaal bestuur. Denken en handelen van leidinggevenden worden in dit proces echt benut en ingezet op weg naar meetbare en duurzame verbetering.
Zowel voor de leden van het managementteam als voor de andere leidinggevenden is het de kunst om binnen het traject leiderschapsontwikkeling het geheel te zien in samenhang met de ordening van de onderdelen.
Met dank aan de leidinggevenden van het OCMW Maasmechelen binnen het traject leiderschapsontwikkeling ‘Veerkrachtig Sturen, Productief Samenwerken’, 2018 – 2019. Overname van een herwerkte bijdrage uit de pocket Veerkrachtig Sturen, Productief Samenwerken. Trajectbegeleiding voor management- en leiderschapsontwikkeling, Brussel, Politeia, 2014. (www.politeia.be)
Auteur: Theo Wijnen is voormalig stafmedewerker organisatieontwikkeling & consulting van de VVSG, Brussel. (www.vvsg.be). Hij werkt momenteel als psycholoog, freelance procesbegeleider, coach, trainer en auteur binnen trajecten voor management- en leiderschapsontwikkeling.
Bronnen en verrijkingsliteratuur
Ariely, D., Motivatie. Ontdek de verrassende logica achter onze persoonlijke drijfveren, Maven Publishing, 2019.
Bourmanne, R. & Wijnen, T., Verbeteren door Zelfevaluatie – Specifiek Werkboek voor Managementteams, VVSG/Politeia, 2014. (zie ook andere Zelfevaluatie Werkboeken van Ruud Bourmanne, o.a. voor HRM, ICT, Monitoring, Duurzaam Aankopen, WZC, Sociale Diensten, Steden/Gemeenten, OCMW’s, Sociale Dienst, e.a.) (www.politeia.be) (*)
Caris, J., ‘’Functie van veerkracht voor organisaties’’, in themanummer ‘Veerkracht’, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 2, 06-2013. (www.tvoo.nl)
Cauffman, L., Oplossingsgerichte coaching – Simpel werkt het best, Boom Uitgevers Amsterdam, 2015. (*)
Crampe, H. & De Muynck, L., Black Belt in zorg en welzijn (Lean management), Politeia, 2017.(www.start2lean.be Wachtwoord: lean0115) (www.leandenkenindezorg.blogspot.be) (*)
De Haan, E., & Wels, I., ‘’De link tussen top, topteams en high performance: een onderzoek naar persoonlijke ontwikkeling van executive teams’’, in Management Consultant, nr. 4, 2011.
Doeleman, H., De A3-methodiek: planlastvermindering door jaarplannen met focus, bezieling en resultaat, VVSG/Politeia, 2012. (*)
Eussen, M., ‘’Van controle naar aandacht’’, in themanummer ‘Aandacht’, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 4, 12-2019. (www.tvoo.nl)
Groen, G., ‘’Het duurzaam invoeren en borgen van persoonlijke kwaliteit en effectiviteit in de kennisomgeving’’, in Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, VVSG/Politeia. (www.ciep.com)
Herman, S., Intervisie. Hefboom voor kwaliteit, VVSG/Politeia, 2017 (*)
Heusinkveld, S. & van Veen, A., ‘’Managementmodellen: wel of niet doen?’’, in themanummer ‘Modellen’, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 3, 09-2019. (www.tvoo.nl)
Homan, T., Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering, Academic Service, 2013.
Homan, T., Het et-cetera principe. Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling, Academic Service, 2013.
Huypens, J. & Renneboog, J., Vergadertechniek. Vergaderen is (geen) kinderspel, VVSG/Politeia, 2016. (*)
Karelse, W., Stevens, W. & Valstar, E., ‘’Duurzaam verbeteren met Lean: struikelblok voor veel organisaties. Gedragsverandering vormt een belangrijke sleutel’’, in Management Executive, september/oktober 2013. (www.managementexecutive.nl/)
Kelder, N. & de Fruyt, F., ‘’Continue verbeterdrang maakt ongelukkig’’, in themanummer ‘Cultuur’, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 1, 03-2019. (www.tvoo.nl)
Kessels, J., ‘’Socrates’ dialectiek en Plato’s vormleer, in Tijdschrift voor Begeleidingskunde, nr. 2, 2014. (www.tsvb.nl)
Leroy, J. & Van Roosbroek, S., (ed.) Interne controle en audit in lokale besturen, VVSG/Politeia, 2013. (*)
Moeskops, O., Doorbreken van organisatiepatronen, RoodPurper Publicaties, 2014.
Moreels, A., ‘’Positief leiderschap: een must voor onze welzijnsvoorzieningen!?’’, in Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, VVSG/Politeia, artikels 2019.
Nichting, H., ‘’Veerkracht: weerbaarheid en wendbaarheid als denkrichting’’, in themanummer ‘Veerkracht’, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 2, 06-2013. (www.tvoo.nl)
Perneel. K. & Wijnen, T., Projectmatig werken in lokale besturen, VVSG/Politeia, 2014. (*)
Preenen, P., van Vianen, A. & de Pater, I., ‘’De rol van doeloriëntatie: uitdaging en motivatie’’, in themanummer ‘Motivatie’, Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, nr. 2, 06-2011. (www.tvoo.nl)
Ruijters, M., Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties, Vakmedianet, 2017.
Ten Have, S., Ten Have, W., Huijsmans, A-B. & Van Der Eng, N., Veranderkracht. Succesvol doelen realiseren, Mediawerf, 2013.
Tjepkema, S. & Netten, S., ‘’Gesprekken als hefboom voor organisatie-ontwikkeling’’, in Tijdschrift voor Positieve Psychologie, nr. 4, 2018. (www.tijdschriftpositievepsychologie.nl/)
Van Paassen, M., Aandacht in interactie. De spanning tussen organiseren en laten ontstaan, Stili Novi, 2014. (*)
Van Riel, C., De alignment-factor. Bouwen aan duurzame relaties, Academic Service, 2012.
Van Schaik, P., ‘’Het begeleiden van transformaties. Alle betrokkenen leren, ook de begeleider’’, in Tijdschrift voor Begeleidingskunde, maart 2014. (www.tsvb.nl)
Vos, M. & Wijnen, T., Werken met managementteams, VVSG/Politeia, 2014.
Vroom, C., ‘’Cultuurverandering: gerijpt tot ambacht, kunde, kunst of wetenschap? Anders leren, denken en doen’’, in Management en Consulting nr. 4, 2010.
Wijnen, T., De Schryver, L. Simkens, A., Managen van verandering. Adviseren en begeleiden van medewerkers en processen, VVSG/Politeia, 2013. Zie ook het kader 6: ‘de vier verander-V’s’: versnellen, verbreden (generaliseren), verdiepen en verduurzamen. (stabiliseren of borgen)
Wijnen,T., Coachend leiderschap, VVSG/Politeia, 2014. (*)
Wijnen, T., i.s.m. Van Lindt, L, Aertsen, C. & Vanhove, A., Veerkrachtig sturen, productief samenwerken. Trajectbegeleiding voor management- en leiderschapsontwikkeling, VVSG/Politeia, 2014. (*)
Wijnen, T., i.s.m. Declercq, H., Pecquet, C., Geebelen, J., Geypen, P., Vos. J., Beïnvloeden van het proces van kwaliteitsmanagement. Acht bouwstenen voor een interventieplan, VVSG/Politeia, 2018. (*)
Wijnen, T., ‘’O2 geven aan leiderschapsontwikkeling’’, in Sigma, hét Platform voor Kwaliteit van de Organisatie, Management Impact, Boom Uitgevers Amsterdam, 5 november 2019. (sigmaonline.localhost) (*)
Geraadpleegd
Beleids- en beheerscyclus lokale besturen. https://lokaalbestuur.vlaanderen.be/beslissing-vlareg/beleids-en-beheerscyclus-lokale-besturen
Borgen van Sneller Beter pijler 3: makkelijker gezegd dan gedaan. Een onderzoek naar succesfactoren voor borging in het Ziekenhuis St. Jansdal, F. Mutsaerts, Afstudeerscriptie Master Zorgmanagement, Erasmus Universiteit Rotterdam, augustus 2006. Met bijlage: Topiclijst. (https://thesis.eur.nl/pub/3970/)
Borgen van veranderingen: wat is daarvoor nodig? Een onderzoek naar de invloed van medewerkers- en organisatiekenmerken op het borgen van veranderingen, M. Peeters, Afstudeerscriptie Master Publiek Management, Erasmus Universiteit Rotterdam, augustus 2012. Met bijlage: stellingen Medewerkermonitor. (https://thesis.eur.nl/pub/32218/Peeters-Marjon.pdf)
Borgen: hoe zorg ik dat de verandering blijft werken? Test, Nederlands Jeugdinstituut.
Het Veranderkrachtmodel. https://www.nji.nl/nl/Kennis/Dossier/Implementatie/Borgen-hoe-zorg-ik-dat-de-verandering-blijft-werken
Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen, Agentschap Binnenlands Bestuur.
Externe audit voor lokale besturen Brussel. (www.auditvlaanderen.be)
PDCA-borging vaak verkeerd gebruikt! Kritische reflectie op het begrip borging bij veranderingsprocessen, M. Rouppe van der Voort. (http://leandenkenindezorg.blogspot.nl/2011/10/pdca-borging-vaak-verkeerd-gebruikt.html)
Sneller Beter – Tien geleerde lessen uit de praktijk. Zie met name Les 3: Effect moet voelbaar zijn en Les 4: Weten door meten. ZON Mw-Publicaties. (www.zonmw.nl/uploads/tx_vipublicaties/ZonMw_SNELLERBETER_DEF.pdf)
Werken met het A3-Jaarplan www.a3methodiek.be (klik op ‘Inspiratie’ door naar Publicaties)
Het Veranderkrachtmodel https://www.veranderkracht.com
