De rol van de leidinggevende bij combifuncties (longread)

Voor de personeelscrisis in de zorg en andere sectoren kunnen combifuncties een oplossing zijn. Hierbij maakt een medewerker onderdeel uit van twee teams. Het is als leidinggevende bij deze interventie goed mogelijk om klein te beginnen met een enkele medewerker. Combifuncties zorgen voor minder grote belasting voor medewerkers, minder werkstress, meer uitdaging voor medewerkers, een grotere variatie aan loopbaanpaden, flexibiliteit in teams, minder kwetsbaarheid in teams, minder lang openstaande vacatures, betere samenwerking tussen teams, betere informatieverspreiding binnen de organisatie en betere zorg of dienstverlening. Voor medewerkers met interesse in een combifunctie kunnen, zeker in grote organisaties, allerlei mogelijkheden gevonden worden. Als leidinggevende is het belangrijk goede afspraken te maken met de medewerker en leidinggevende van het andere team, en steeds in gesprek te blijven met de medewerker over de belasting van de combifunctie. Ook een leidinggevende kan een combifunctie vervullen; deze meewerkend leidinggevende kan pieken in de werkdruk opvangen, makkelijker met teamleden communiceren, is een belangrijke informatiehub en heeft een grote informele invloed in de organisatie.

Inleiding

Er is een chronische crisis in de zorg. We kampen met een grote druk op de gezondheidszorg wat betreft bemensbaarheid en betaalbaarheid. Er zijn lange wachttijden voor patiënten, personeelstekorten, een hoge werkdruk en weinig doorgroeimogelijkheden. Zoals te verwachten, is er ook een hoge uitstroom van medewerkers; voor veel leidinggevenden in de zorg een groot probleem. Als divisiehoofd van het UMC Utrecht is de eerste auteur constant op zoek naar oplossingen voor dit personeelstekort. In noodsituaties zoals de bemensing van de intensive care tijdens de coronacrisis, kwamen er vanuit het zorgpersoneel oplossingen voor deze situatie. Vanuit andere afdelingen maakten zij gebruik van overlappende kennis en kwamen teamleden uit andere afdelingen op de intensive care werken.

Werken in meerdere teams komt in de zorg steeds vaker voor. Zijn deze combifuncties een mogelijke oplossing voor het personeelstekort? In dit artikel onderzoeken we de van combifuncties voor medewerker en organisatie. Ook bespreken we hoe je als leidinggevende geschikte medewerkers vindt voor een combifunctie. Tot slot lichten we toe hoe je als leidinggevende combifuncties succesvol inricht.

Mogelijkheden voor combinaties

Bij een combifunctie werkt een medewerker binnen één organisatie in meerdere teams. Deze medewerker heeft dus meerdere leidinggevenden. Hij (of zij) werkt bijvoorbeeld enkele dagen in de directe patiëntenzorg en een aantal dagen in onderwijs, beleid of onderzoek. Beide functies vinden plaats in een eigen team, met een eigen leidinggevende en hebben een eigen functieomschrijving. De noodzaak om bij te blijven in de combinatie van functies zorgt voor uitdaging en daarmee voor het binden en boeien van medewerkers. Combifuncties zorgen hiermee voor groei in kennis en vaardigheden op belangrijke terreinen als technologie, digitalisering en robotisering. Er is onderscheid te maken tussen een combirol, combifunctie en combibaan, zoals
beschreven in Combifuncties (Hendrikse, 2023). Er zijn ook medewerkers die op twee of drie manieren taken combineren.

• Combirol. In een combirol vallen de taken en verantwoordelijkheden binnen hetzelfde team. De taken in een combirol worden uitgevoerd als onderdeel van de werkzaamheden in het primaire proces. Denk daarbij aan een extra verantwoordelijkheid als het inwerken van nieuwe collega’s.
• Combifunctie. Bij een formele combifunctie is de medewerker werkzaam in twee functies met twee functieprofielen, in twee teams met vaak ook twee leidinggevenden.

In dit artikel ligt de nadruk op de combifunctie, omdat deze de mogelijkheid geeft voor het oplossen van het personeelstekort.

• Combibaan. De medewerker werkt bij twee verschillende organisaties. Veel werkenden combineren een baan in loondienst met een baan als zelfstandige. Ook in zorgorganisaties hebben veel medewerkers een combibaan, bijvoorbeeld het combineren van werken in de directe patiëntenzorg met onderwijs aan een
  hogeschool.

Ook een leidinggevende kan een combifunctie vervullen. Een meewerkend leidinggevende combineert bijvoorbeeld een formele leidinggevende functie met een functie in het primaire proces, met projectmatige functies of met een tweede beleidsfunctie. Een deel van de leidinggevende taken kan dan ondergebracht worden bij een senior medewerker die daarmee een combirol krijgt in het team en zich hierin kan ontwikkelen. In dit artikel focussen we op het faciliteren van medewerkers om een combifunctie te bekleden. Het volgende voorbeeld van een combifunctie beschrijft hoe deze praktisch ingericht kan worden.

Zoals het voorbeeld van Ivan laat zien, zorgen combifuncties dus voor extra verbindingen tussen teams. Grenzen tussen teams en afdelingen vervagen, waardoor het makkelijker wordt om elkaar te helpen bij pieken in de werkdruk. Combifuncties dragen daardoor bij aan een afname van de werkdruk. Laten we eens bekijken wat de effecten zijn van combifuncties voor medewerkers, het team en de organisatie als geheel.

Win-win

Medewerkers met een combifunctie en meewerkend leidinggevenden vormen informatiehubs waar als het ware snelwegen heen en weer lopen tussen de teams en afdelingen en de verschillende kenniscentra in de organisatie, zoals een P&O-, IT-, facilitaire, communicatie- of financiële afdeling. Hoe meer hubs en hoe meer snelwegen, des te beter zijn de kennis en informatie van alle medewerkers beschikbaar op het juiste moment en de juiste plaats in de organisatie. Door de hubs zullen alle teams bovendien makkelijker profiteren van veranderingen en verbeteringen. Het volgende voorbeeld laat zien hoe een meewerkend leidinggevende een belangrijke informatiehub kan vormen binnen een afdeling.

Als een medewerker in meerdere teams of afdelingen werkt, zal de afstand tussen deze teams kleiner worden. Door de verbinding zal de communicatie tussen de teams beter verlopen. Als er op de grensvlakken van de teams problemen moeten worden opgelost, helpen verbindingen tussen de teams. Denk daarbij ook aan uitwisseling en bijspringen tussen teams op piekmomenten in de zorg, bij een groot patiëntenaanbod of bij een krappe bezetting door uitval of uitstroom.

Een medewerker die onderdeel is van meerdere teams draagt bij aan de flexibiliteit om tussen rollen en functies te wisselen. In de ene functie is hij bijvoorbeeld onderdeel van het primaire proces in de patiëntenzorg, onderwijs of onderzoek en zijn er vele zaken die meteen om aandacht vragen. In de andere functie is hij onderdeel van een ondersteunend team en heeft hij een helikopterview. Deze helikopterview kan gaan over processen waar hij de volgende dag weer uitvoering aan geeft vanuit zijn functie in het primaire proces.

Kwetsbaarheid

Een meewerkend leidinggevende blijft bewust bekwaam, doordat hij zowel het overzicht heeft in de organisatie vanuit zijn leidinggevende functie en directe verbinding houdt met het primaire proces. Bij een combi van combinatiefuncties is zijn informele invloed groot. Een meewerkend leidinggevende heeft bovendien een krachtige betekenis vanuit voorbeeldgedrag; bijspringen in het team vlakt de piek van werkdruk af en geeft bovendien een morele oppepper aan de teamleden. Als leidinggevende kun je door het creëren van combifuncties veerkrachtige teams vormen. Een van de beste manieren is voorkomen dat er te veel kleine teams zijn. Een klein clubje van één tot drie medewerkers levert namelijk vaak meer werk op voor een leidinggevende dan een goed georganiseerd team van dertig medewerkers. Kwetsbaarheid van een klein team ontstaat door:

• uitval door ziekte of vakantie;
• specialistische kennis bij een enkele medewerker;
• langere tijd voor werving en inwerken;
• beperkte diversiteit en daardoor weinig zelfcorrigerend vermogen;
• een grotere kans op spanningen binnen het team.

Kortom, heb je kleinere clubjes in je afdeling, begin dan na te denken over hoe je ze door slimme combinatiefuncties kunt verbinden met grotere teams.

Meerwaarde voor P&O

Vanuit het perspectief van personeel en organisatie (P&O) is er een duidelijke meerwaarde voor combifuncties. Met combifuncties kunnen meer generieke functies worden geformuleerd, waardoor de grote verscheidenheid aan functiebeschrijvingen afneemt. Door deze verbreding borg je de werkzaamheden beter, bijvoorbeeld bij uitval of uitstroom van medewerkers.

Verschillen tussen teams met wel of geen openstaande vacatures komen vaak voor. Deze verschillen zijn soms hardnekkig op bepaalde afdelingen of verschuiven juist tussen afdelingen op basis van golfbewegingen in de in- en uitstroom van medewerkers. Ook kan de werkdruk groeien over de jaren heen of variëren binnen het jaar, waardoor de druk op afdelingen groter en kleiner wordt. Met andere woorden, de bezetting van teams is zeer dynamisch. In het volgende voorbeeld vertellen we hoe het UMC Utrecht en het Prinses Maxima Centrum het voor elkaar kregen om binnen enkele maanden tijd voldoende specialisten op te leiden.

Het maximaal kiezen voor combirollen maakt het mogelijk om bij de start van het Nationaal Kinderoncologisch Centrum al de expertise bij de laboranten in huis te hebben. Het werken met combirollen en -functies bevalt zo goed, dat dit zich verder verspreidt over de teams van de radiologieafdeling.

Competenties

In gesprek met mensen die een combifunctie vervullen, merk je al snel dat zij veel energie krijgen van hun werk en de combinatie van banen. Sommigen houden voor beide functies vaste dagen aan, bij anderen zijn de functies meer verweven.

In Waar blijft mijn tijd? maakt Tanja van der Lippe onderscheid tussen integreerders en segmenteerders (Van der Lippe, 2021). Mark is een integreerder, in tegenstelling tot de segm?enteerder die functies graag gescheiden houdt. De meeste meewerkend leidinggevenden werken als integreerder. De ervaring leert dat het raadzaam is om als meewerkend leidinggevende ten minste één dag te blokken voor werkzaamheden in de patiëntenzorg.

Een combifunctie past overigens niet bij elke medewerker en meewerkend leidinggevende. Het is dus goed om te kijken wie een combifunctie wil en wie daarvoor geschikt is. Op basis van gesprekken met mensen met een combifunctie en leidinggevenden, noemen we de volgende drie competenties die behulpzaam zijn in het goed vervullen van een combifunctie: plannen en structureren, geconcentreerd werken en omgaan met open eindes en deadlines. Als leidinggevende kun je je teamleden hierin ondersteunen.

Plannen en structureren

Het goed kunnen indelen van de tijd is een belangrijke competentie voor het uitoefenen van een combifunctie. In de interviews zagen we dit thema steeds weer terugkomen. Afspraken en deadlines van de ene functie komen binnen tijdens de uitoefening van de andere functie. Het kan hierdoor voorkomen dat e-mails langer ongelezen blijven.

De leidinggevende kan ondersteunen in het ontwikkelen van de competenties planning en tijdsbesteding. Als combifuncties volledig door elkaar heen lopen en de medewerker veel moet multitasken, is het goed om te bekijken hoe de functies meer gescheiden kunnen worden uitgevoerd. Werkdruk hangt namelijk niet alleen samen met de hoeveelheid werk, maar ook met het vaak afwisselen van taken (‘switchtasken’). Belangrijk daarbij is het aanbrengen van structuur en ritme in de werkweek en werkdagen, waarbij het voor de medewerker en zijn omgeving duidelijk is op welke vaste dagen of dagdelen hij er is voor de ene functie en wanneer voor de andere functie. Soms is het onmogelijk om functies volledig te scheiden, bijvoorbeeld als een belangrijk overleg valt op de dag dat de medewerker de andere functie uitoefent. De medewerker kan dan zijn taken overdragen of waarneming organiseren, zodat hij het overleg zonder onderbrekingen kan bijwonen.

Uiteraard kan het ook zo zijn dat het continu ‘aan’ staan en bereikbaar zijn onderdeel zijn van een functie. Zorg dan als leidinggevende voor zoveel mogelijk ruimte tussen de functie met veel verstoringen en de functie waarin veel langere periodes van concentratie nodig zijn. Houd er bijvoorbeeld met de indeling rekening mee dat de functies op afzonderlijke dagen gepland worden en niet in dagdelen (ochtend, middag) wisselen tussen de twee functies.

Geconcentreerd werken

Het kan voorkomen dat de ene helft van een combifunctie meer concentratie vraagt dan de andere. Het is daarbij belangrijk dat de activiteiten in de ene functie niet belemmerend werken voor het uitoefenen van geconcentreerd en cognitief uitdagend werk in de andere functie.

De toename van de onderbrekingen bij het uitvoeren van werk is een trend met onwenselijke neveneffecten. Neveneffecten zoals steeds kortere periodes van concentratie, waardoor de kwaliteit van het werk daalt en een bepaald type werk niet meer wordt uitgevoerd. Het kan acht tot twintig minuten duren voordat je het oude concentratieniveau terug hebt, afhankelijk van het type onderbreking, schrijft Carl Newport in zijn boek Deep work (2016). Voor de medewerker is het daarom belangrijk om het aantal onderbrekingen tot een minimum te beperken.

Op een goede manier omgaan met e-mail is daarbij een vereiste, bijvoorbeeld door in de structuur van de dag een aantal keer een tijdslot in te plannen voor het checken van e-mail. Als leidinggevende is het goed om het gesprek hierover te blijven voeren en eventueel de medewerker een training te laten doen voor omgaan met e-mail en andere onderbrekingen. De toverwoorden voor het omgaan met tijd in een combifunctie zijn goed plannen, structuur aanbrengen en het aantal onderbrekingen tot een minimum beperken. Dus combifuncties met als basis rust, reinheid en regelmaat.

Omgaan met open eindes en deadlines

Op het moment dat een medewerker een combifunctie in het primaire proces combineert met een ondersteunende functie, is het omgaan met open eindes een belangrijke competentie om te ontwikkelen. Bij ondersteunende functies is er namelijk veel werk met een open einde, in tegenstelling tot werk in het primaire proces. Als leidinggevende is het belangrijk om dit vooraf toe te lichten en te blijven benadrukken in gesprekken met de medewerker.

Combifuncties vragen om extra aandacht voor deadlines, doordat er al snel meerdere dagen tussen acties en follow-upmomenten zitten. Het is dan extra belangrijk dat voor iedereen duidelijk is wie wat en wanneer gaat aanleveren. Als leidinggevende kun je op tijd waarschuwen als de deadline op een aspect niet gehaald wordt.

Adviezen voor meewerkend leidinggevenden

• Bedenk goed of een dynamische functie bij je past.
• Bedenk of je het leuk vindt om uitvoerend werk te doen en tevens je visie uit te stralen.
• Neem de tijd voor medewerkers.
• Zorg voor een goede balans tussen taken.
• Houd er rekening mee dat het soms echt hard werken is

Combifuncties inrichten

Met zo’n vijftig medewerkers en tien leidinggevenden heeft de eerste auteur inmiddels combifuncties ingericht. De volgende vijf stappen blijken daarbij een goede methode en wordt ook beschreven in Combifuncties.

Stap 1. De juiste mensen vinden

Hoe kom je er als leidinggevende achter welke medewerkers zich kunnen en willen ontwikkelen naar een combifunctie? Een mogelijkheid is dat P&O een ontwikkelassessment aanbiedt. Het volgende voorbeeld laat zien hoe dit werd aangepakt bij UMC Utrecht met radiodiagnostisch laboranten. Door de assessments en gesprekken werd inzichtelijk welke medewerkers voor welke projecten en functies in aanmerking kwamen.

Juist voor medewerkers met een verborgen reserve is het van belang om voldoende uitdaging en ontwikkelkansen te bieden. Dit assessment op vrijwillige basis was de aanleiding om met medewerkers het gesprek aan te gaan. Naar aanleiding van deze assessments zijn er combirollen en combifuncties ingericht om medewerkers ontwikkelkansen te geven. Daarnaast wordt er bij projecten en bij nieuwe combifuncties door het team als eerste gekeken naar de talentvolle medewerkers binnen de teams.

Niet iedereen in een team kan een combifunctie hebben. Om de flexibiliteit wat betreft roostering te houden in de teams zal er een maximum zijn van medewerkers in een combifunctie, bijvoorbeeld tussen de 10-25 procent, afhankelijk van het type werkzaamheden van het team.

Stap 2. Ideeën onderzoeken voor combifuncties

Hoe groter een organisatie, hoe meer combirollen en -functies er mogelijk zijn, met expert- en seniorrollen binnen een team en combifuncties tussen teams. Vaak bevinden de meeste logische combifuncties zich op het raakvlak tussen verschillende teams of verschillende afdelingen. Combifuncties zijn ook logisch tussen teams en afdelingen in het primaire proces en ondersteunende teams en beleidsfuncties. Ook zijn er in alle organisaties vaak projecten die dwars door teams en afdelingen heen lopen, met de mogelijkheid voor een combinatie van een projectfunctie en een functie in de lijnorganisatie (team of afdeling).

Een fulltime vacature biedt ook een goede mogelijkheid; misschien is deze geschikt voor het opknippen in twee delen, waardoor je meerdere teams met elkaar verbindt via combifuncties. Ook lang openstaande vacatures en vacatures in schaarse functies zijn geschikt om een combifunctie mee te ontwerpen.

Stap 3. De functie concretiseren

Binnen afdelingen zijn combirollen en -functies vaak makkelijker te organiseren dan tussen afdelingen. Teams en leidinggevenden binnen een afdeling hebben immers vaker overleg en daarbij ontstaan ook vaak de ideeën voor combifuncties. Daarnaast is er binnen een afdeling meer inhoudelijke overlap, wat combifuncties logischer maakt. Door overlap wat betreft vooropleiding kunnen medewerkers in kortere tijd opgeleid worden voor de combifuncties binnen een afdeling.

Naast een combifunctie is taakdifferentiatie een mogelijkheid om door te groeien binnen een team, waarbij specifieke teamleden zich verder verdiepen en ontwikkelen als expert op een bepaald terrein. Wat past bij de behoeften van de organisatie en van de medewerker: een combirol, combifunctie of combibaan? Een aspect waar medewerker en leidinggevenden rekening mee moeten houden bij het ontwerpen van een geschikte combifunctie, is bovendien de belasting. Deze wordt onder meer bepaald door werkuren, roostering en scholingsverplichtingen.

Stap 4. Zakelijke afspraken maken

Voor praktische aspecten is het belangrijk dat er duidelijke afspraken zijn tussen de twee leidinggevenden aan beide kanten van de combifunctie. Denk aan de verdeling van uren, contract, rooster en scholing. Belangrijk is dat er niet aan de medewerker wordt getrokken door beide leidinggevenden. De leidinggevenden moeten een reëel beeld hebben van de hoeveelheid werk die binnen een combifunctie uitgevoerd kan worden. Belangrijk is ook dat er afspraken zijn over praktische zaken, zoals contractuele en financiële aspecten. Voorbeelden zijn de verdeling van de salariskosten, jaargesprekken en hoe om te gaan met ziekte en vakantiedagen.

Het is vaak wenselijk om te werken met één contract voor een combifunctie. Als de nieuw functie in een hogere salarisschaal valt, betekent dit dat de medewerker een toelage krijgt voor de ‘nieuwe’ functie. Kortom, de afdeling personeel en organisatie (P&O) zal dus intensief, actief en creatief mee moeten denken bij het inrichten van combifuncties.

Stap 5. Belastbaarheid bewaken

Tot slot zal de belastbaarheid goed in het oog moeten worden gehouden. Een medewerker in een combifunctie zal een goede balans moeten houden om te voorkomen dat de medewerker meer werk heeft dan past het aantal uren dat hij werkt. In gesprek met de medewerker kunnen vragen gesteld worden als:

• Waar kan ik je mee uitdagen?
• Ben je bereid om een combifunctie te doen?
• Hoe kunnen we deze combi werkbaar houden?
• Wat helpt je in je combifunctie?
• Wat belemmert je?

Een meewerkend leidinggevende zal overigens een kleiner team aansturen vergeleken met een fulltime leidinggevende.

Adviezen voor de leidinggevende

Tot slot enkele adviezen om een goede balans te houden als meewerkend leidinggevende:

• delegeer zoveel mogelijk taken naar teamleden met een combirol (zoals een seniorrol); — vorm een netwerk van meewerkend leidinggevenden met vergelijkbare teams om kennis te delen en hulp te vragen;
• zeg vaker nee tegen projecten met een groot tijdsbeslag;
• geef de aandacht voor je medewerkers prioriteit (daar krijg je energie van!).

Tot besluit

Voor de personeelscrisis in de zorg en andere sectoren kunnen combifuncties een oplossing zijn. Hierbij maakt een medewerker onderdeel uit van twee teams. Het is als leidinggevende bij deze interventie goed mogelijk om klein te beginnen met een enkele medewerker. Combifuncties zorgen voor:

• minder grote belasting voor medewerkers;
• minder werkstress;
• meer uitdaging voor medewerkers;
• een grotere variatie aan loopbaanpaden;
• flexibiliteit in teams;
• minder kwetsbaarheid in teams;
• minder lang openstaande vacatures;
• betere samenwerking tussen teams;
• betere informatieverspreiding binnen de organisatie;
• betere zorg of dienstverlening.

Voor medewerkers met interesse in een combifunctie kunnen, zeker in grote organisaties, allerlei mogelijkheden gevonden worden. Als leidinggevende is het belangrijk goede afspraken te maken met de medewerker en leidinggevende van het andere team, en steeds in gesprek te blijven met de medewerker over de belasting van de combifunctie.

Ook een leidinggevende kan een combifunctie vervullen; deze meewerkend leidinggevende kan pieken in de werkdruk opvangen, makkelijker met teamleden communiceren, is een belangrijke informatiehub en heeft een grote informele invloed in de organisatie.

Bron: M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie

Door: Jeroen Hendrikse en Nienke van Oeveren

Prof. dr. J. Hendrikse is radioloog, hoogleraar neuroradiologie en voorzitter van de zorgdivisie Beeld en Oncologie bij het UMC Utrecht.
N. van Oeveren is loopbaancoach bij Rondetafel Coaching te Voorschoten.