De kern van sturen op resultaat is het OPME-canvas: Objectives, Progress, Metrics & Estimates. Het is een compleet raamwerk om doelstellingen te ontwikkelen en voortgang bij te houden. Het combineert alle sterke kanten van KPI’s, OKR’s en mission statements.
Geschatte leestijd: 8 minuten
Inhoudsopgave
Missie realiseren met OPME
Het idee achter OPME’s is dat je succesvol de missie van de organisatie kunt realiseren door drie dingen te doen: je bouwt een samenhangende structuur van doelstellingen (Objectives), je meet regelmatig de voortgang richting die doelen (Progress Metrics) en je leert van de afwijking van je inschatting (Estimates). Het resultaat is niet alleen de realisatie van de missie, maar ook de ontwikkeling van mensen en organisatie. De mensen in de organisatie worden door het realiseren van de missie steeds beter in hun verschillende rollen. Hiermee levert de organisatie niet alleen waarde aan de klant, maar bouwt ze ook intrinsieke waarde op.
Om te zorgen dat teams elkaar niet in de weg zitten, of risico’s nemen die de organisatie in gevaar brengen, kun je hier Health Metrics aan toevoegen. Deze Metrics geven grenswaarden en kaders aan. Je gaat ze dus niet maximaliseren zoals Progress Metrics.
OPME roadmap
De OPME-organisatie is een team van teams. Dat brengt de nodige uitdagingen met zich mee op het gebied van leiderschap en het verdelen van de verantwoordelijkheden. In dit hoofdstuk lees je hoe je deze uitdagingen kunt aanpakken. Als dat lukt, heb je heldere onderlinge afspraken en een vruchtbare bedrijfsbrede samenwerking. Geen muren meer tussen afdelingen!
Voor een team van teams zijn één Objective en drie Progress Metrics niet genoeg. Je hebt een overzicht nodig voor de lange termijn. In dat overzicht maak je heldere afspraken over welk team welk gedeelte van de missie realiseert. Via de CRAFT-cyclus (Create, Refine, Align, Finalize, Transmit) zorg je voor afstemming binnen de organisatie. Hier lees je hoe je deze cyclus van een langetermijnperspectief kunt voorzien.
We beginnen met een hulpmiddel om de lange termijn in kaart te brengen: de OPME roadmap. Dat is een opeenvolging van OPME’s waarbij je steeds vier tot vijf kwartalen vooruitkijkt. Vervolgens lees je over onze ervaringen met organisatiestructuren die doelgericht ondersteunen. We geven inspiratie over hoe je verantwoordelijkheden kunt verdelen. Daarbij gaan we al wel uit van stabiele elfsturende teams zoals we in Deel beschreven hebben. Het overzicht voor de lange termijn is ook een mooi middel om te communiceren met belanghebbers in de organisatie. Dat kunnen partners, aandeelhouders of investeerders zijn. Specifiek voor start-ups en corporate ventures ondersteunt het overzicht portfoliomanagement en helpt om investeerders aan boord te houden. In dit hoofdstuk lees je hoe OPME’s deze communicatie ondersteunen.
Lange termijn en korte termijn met de OPME roadmap
Het traditionele hulpmiddel om de middellangetermijnplanning te doen, is de roadmap. Traditionele roadmaps geven elk project weer met een horizontale balk. Op de horizontale as kun je dan de begin- en einddata van projecten aflezen.
Meestal leidt dit tot een heel complex overzicht, dat bovendien moeilijk actueel te houden is. Start- en einddata van grote projecten hebben al snel de neiging om te gaan schuiven. We adviseren daarom een eenvoudigere roadmap op basis van doelstellingen. Het zijn OPME’s uitgezet in de tijd.
Een OPME roadmap is veel overzichtelijker dan een roadmap met het volledige projectportfolio. Daardoor is de roadmap leesbaarder en makkelijker actueel te houden. Bovendien helpt de OPME roadmap om niet alle strategische doelstellingen tegelijk na te streven. Je brengt volgordelijkheid in de doelstellingen. Zo heb je vroegtijdig resultaat en een gefocuste organisatie.
In het onderstaande voorbeeld zie je een voorbeeld van de roadmap voor Vereniging Milieudefensie uit 2020. Het sjabloon van deze roadmap kun je downloaden op sturen-op-resultaat.nl of sturen-op-resultaat.be.
We hebben een (semi-fictieve) roadmap opgenomen van de gehele Vereniging Milieudefensie. Die geeft de overall doelstellingen en thema’s van de organisatie weer.
Teamdoelstellingen en organisatiedoelstellingen
Hieronder zie je de roadmap van een van de campagneteams. Als je de twee roadmaps naast elkaar bekijkt, zie je hoe de teamdoelstellingen aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Je ziet ook dat de Progress Metrics niet bij elkaar op te tellen zijn. Verder is nog interessant om te zien hoe wendbaar de organisatie van Milieudefensie is. Vanaf de eerste week van de coronalockdown kwam het team met een nieuwe roadmap die helemaal paste bij de nieuwe realiteit. Omdat de OPME roadmaps eenvoudig zijn om te maken, zijn ze ook eenvoudig weg te gooien en opnieuw te maken als dat nodig is. Wat je ook ziet in de voorbeeldroadmaps is dat Objectives en initiatieven meerdere kwartalen kunnen meegaan, maar de Estimates per kwartaal verschillen.
Het beste moment om de OPME roadmap actueel te maken, is in de Refine- en Finalize-stappen van het CRAFT-proces. Dat zijn de twee stappen waar het leiderschap keuzes maakt die samenhang van de doelen in de organisatie borgen.
Organisatiestructuur en teamverantwoordelijkheid
Een veelvoorkomend dilemma is de vraag of alle lagen van de organisatie Progress Metrics en Estimates moeten hebben. Wat het ingewikkeld maakt, is dat niet alle lagen een team hebben om een OPME na te streven. Alleen op het hoogste niveau heb je vaak een team – het managementteam – en op de uitvoerende niveaus – de ontwikkelteams.
Alleen OPME’s maken op het niveau van de uitvoerende teams én op het allerhoogste niveau is een werkbare oplossing. Voor de tussenliggende organisatielagen kun je af met Objectives. Er is een relatie tussen de structuur van de doelen en de structuur van de organisatie. Voor maximale focus is het beter om ook te zorgen dat er per team maar één doel is. Elk team heeft zo 100 procent focus op een actueel doel dat bijdraagt aan het grotere geheel.
In de praktijk werkt het het beste als elk team een aanvoerder heeft. Dat kan een Product Owner, Chief Product Owner, Squad Lead, Tribe Lead of Lead Engineer zijn. Dat is maar net afhankelijk van de organisatievorm die je gekozen hebt. De aanvoerder is een dienend leider die specifiek aandacht besteedt aan de betrokkenheid van elk teamlid op de doelstellingen. Deze aanvoerders zijn net zo verantwoordelijk voor het halen van de doelstelling als de rest van het team, maar hebben als extra verantwoordelijkheid het eigenaarschap in het team te stimuleren.
Afrekenen hoort bij een angstcultuur
We willen benadrukken dat het niet de bedoeling is om de aanvoerder van het team af te rekenen op het realiseren van de teamdoelstellingen. Afrekenen hoort bij een angstcultuur. Verantwoordelijk zijn voor een doelstelling betekent dat je een inspanningsverplichting hebt. Het is een heldere missie om op te focussen. Het betekent niet dat je alles zelf doet. Het betekent ook niet dat je de mensen in je team voorschrijft hoe ze bijdragen aan het doel waaraan je je als aanvoerder gecommitteerd hebt.
Verantwoordelijkheid in een leercultuur betekent wel dat je het team motiveert. Je brengt je gevoel van eigenaarschap over op de mensen waarvoor je verantwoordelijk bent. Het betekent dat je investeert in de vaardigheden en samenwerking van het team. Je bent het aanspreekpunt voor jouw deel in de grotere strategie. Zo kunnen collega’s je helpen of afhankelijkheden oplossen.
Het totale overzicht ondersteunt de transparantie in de organisatie en helpt om schotten tussen afdelingen te doorbreken. Als de organisatie niet al te groot is, kun je de roadmap en de structuur van de doelstellingen in één overzicht plaatsen. De verschillende Progress Metrics geven dan ook nog wat kleur aan de Objectives. Het overzicht is geen vervanging voor goede gesprekken zoals je ze voert in het craft-proces. Ook hier gaat het Agile Manifesto op: individuals & interactions over processes & tools. Het Agile Manifesto geeft richtlijnen voor soepele (Agile) waardecreatie.
De eerste zin in dat manifest legt uit dat onderlinge afstemming en samenwerking belangrijker zijn dan processen en ingevulde roadmaps. Het rondsturen van een organogram of overzicht van teamdoelstellingen is dus niet voldoende. Er moet een gesprek aan voorafgaan.
Bron: Sturen op resultaat
Door: Anton Vanhoucke, Denise Visser
