‘Wij denken als mensen dat we veel rationeler zijn dan we daadwerkelijk zijn.’ Met die nuchtere constatering snijdt organisatieadviseur en auteur Cornell Vernooij direct de kern aan van hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Want wie denkt dat organisaties zuiver rationeel functioneren, gegevens verzamelen en op basis daarvan strakke besluiten nemen, komt al snel bedrogen uit.
Dit interview in het kort
- Mensen denken dat ze rationeel zijn, maar beslissingen worden vaak beïnvloed door onbewuste biassen.
- Biassen zijn systematische denkpatronen die leidend zijn in het besluitvormingsproces, er zijn vijf sociale kernbehoeften die dit gedrag aansteken.
- Veranderprocessen falen vaak door begripsverwarring en het toeschrijven van problemen aan abstracte termen zoals ‘cultuur’.
- Managers moeten biassen herkennen en hanteren door beslissingen te democratiseren en weerstand als betrokkenheid te zien.
- Bewustwording van denkpatronen kan leiders helpen irrationeel gedrag op de werkvloer te verminderen, wat leidt tot betere resultaten.
De praktijk blijkt steevast anders. Waar we onszelf graag zien als weloverwogen denkers, wordt het overgrote deel van ons dagelijks handelen en beslissen gestuurd door ons onbewuste. Dat is geen persoonlijke tekortkoming, maar een direct gevolg van de menselijke evolutie. Ons brein is in de loop der eeuwen maar beperkt meegegroeid, terwijl de wereld om ons heen vele malen complexer en dynamischer is geworden. Om in die constante stroom van prikkels te overleven, gebruikt de mens onbewuste afsnijroutes: de zogeheten biassen.
Om in die constante stroom van prikkels te overleven, gebruikt de mens onbewuste afsnijroutes: de zogeheten biassen.
Wat is een bias?
Een bias laat zich omschrijven als een systematisch irrationeel denkpatroon. Het woord krijgt in de praktijk al snel een negatieve stempel, alsof het om fouten gaat. Toch is het simpelweg een logisch mechanisme. Doordat het patronen betreffen die systematisch optreden, zijn ze voorspelbaar. En wat voorspelbaar is, kan worden herkend én beïnvloed. Waarom blijven besluitvormers dan toch keer op keer in dezelfde valkuilen trappen? En hoe kunnen leiders dit patroon doorbreken?
Waarom maken we zo vaak beslissingen op basis van irrationaliteit?
Het menselijk gedrag op de werkvloer valt grotendeels terug te voeren op vijf sociale kernbehoeften die belangrijk zijn om als groep te overleven:
- begrijpen
- controleren
- vertrouwen
- zelfontwikkeling
- erbij horen
Deze behoeften schuren regelmatig met elkaar. Zo staat de drang naar zelfontwikkeling soms haaks op de behoefte om bij de groep te horen, en schuurt de wens om te controleren niet zeldzaam met het geven van vertrouwen.
Wanneer de behoefte om bij de groep te horen doorslaat, ontstaat er bijvoorbeeld sociaal wenselijk gedrag. Medewerkers en managers kiezen ervoor niet tegen heilige huisjes aan te schoppen om de sfeer goed te houden of simpelweg om leuk gevonden te worden. In directiekamers en managementteams kan die houding echter funest zijn voor de kwaliteit van besluiten en het uiteindelijke resultaat van de organisatie.
Waarom mislukken veranderprocessen zo vaak door begripsverwarring?
Een veelvoorkomende misvatting bij organisatieverandering is het toeschrijven van problemen aan abstracte containerbegrippen zoals ‘de cultuur’. Dit verschijnsel staat bekend als reïficatie: het toedichten van menselijke eigenschappen aan een abstract begrip.
Als in een organisatie gesproken wordt over een angstcultuur, wordt er gedaan alsof die cultuur eigenhandig medewerkers een draai om de oren geeft. Daarmee wordt het probleem in feite onoplosbaar gemaakt. Cultuur doet namelijk niks; het zijn altijd mensen die concreet gedrag vertonen. Achter ongewenst gedrag zit vrijwel altijd een functie of een onvervulde kernbehoefte. Zo kan dominant gedrag voortkomen uit een drang naar ondernemerschap en resultaat, zonder dat de betrokkene zich bewust is van het beangstigende effect op de omgeving. Verandering begint daarom niet bij nieuwe kernwaarden op de muur, maar bij het ontrafelen van het feitelijke menselijke gedrag en de behoefte die daaronder ligt.
Verandering begint niet bij nieuwe kernwaarden op de muur, maar bij het ontrafelen van het feitelijke menselijke gedrag en de behoefte die daaronder ligt.
4 tips voor managers om biassen te herkennen en te hanteren
1. Doorbreek de hiërarchie bij besluitvorming
Bij cruciale overleggen ontstaat snel conformisme zodra de hoogste leidinggevende als eerste zijn of haar visie geeft. Anderen durven zich daarna niet snel meer uit te spreken. Managers kunnen dit omzeilen door te werken volgens het principe van de rechtspraak-raadkamer: laat de medewerker met de minste ervaring altijd als eerste aan het woord. Haal daarnaast niet alleen de gebruikelijke gesprekspartners naar voren, maar betrek aan de voorkant ook eens mensen met een heel ander perspectief, zoals de receptionist of een specialist op het gebied van nieuwe technologieën.
2. Gebruik de kracht van framing en beloon direct
Het effectief overbrengen van een veranderboodschap vraagt om een doordachte combinatie van frames. Negatieve framing – het schetsen van een urgent probleem – werkt sterk om mensen wakker te schudden. Maar alleen benadrukken dat het schip vergaat, werkt op den duur niet meer. Koppel het probleem direct aan een positief handelingsperspectief. Houd daarbij rekening met delay discounting: mensen verkiezen een directe beloning boven een beloning op de lange termijn. Maak de winst van verandering dus zo snel mogelijk tastbaar.
3. Anticipeer op de ‘planning bias’ en splits taken op
Mensen zijn van nature geneigd om projecten aan de voorkant veel te optimistisch in te schatten. Deze optimism bias zorgt ervoor dat deadlines en budgetten op de werkvloer stelselmatig worden overschreden. Managers kunnen dit patroon doorbreken door teams vooraf expliciet bewust te maken van deze denkfout. Laat teamleden planningen daarnaast eerst individueel uitwerken voordat ze samen gaan werken, of haal collega’s bij het proces die scherp zijn op risico’s. Het opsplitsen van grote projecten in kleine, behapbare blokken levert eveneens een realistischer tijdsbeeld op.
4. Zie weerstand als een signaal van betrokkenheid
Weerstand wordt in organisaties vaak als iets negatiefs beschouwd, maar het heeft juist een belangrijke signaalfunctie. De medewerkers die zich hardop verzetten, fungeren als de kanaries in de kolenmijn. Het toont aan dat er energie op het onderwerp zit en dat mensen geven om hun werk. De neiging om vast te houden aan het bestaande – de status quo bias – en de vrees om iets te verliezen (loss aversion) zijn menselijk. Managers kunnen hierop inspelen door het mere exposure effect te benutten: laat medewerkers via simulaties of kleine proeftuinen stapsgewijs wennen aan de nieuwe situatie, in plaats van een ingrijpende verandering in één keer door te voeren.
Hoe kunnen leiders vandaag nog praktisch aan de slag?
Bewustwording aan de voorkant is het krachtigste middel om irrationeel gedrag op de werkvloer bij te sturen. Wie vooraf weet welke denkpatronen kunnen opspelen, herkent ze op het moment dat het er echt om spant. Dat kan door situaties in kaart te brengen, maar ook door de eigen aannames simpelweg af te toetsen. Passen we de besluitvorming aan, dan behalen we uiteindelijk aantoonbaar betere resultaten.
Beluister de podcast met Cornell Vernooij over de Irrationele organisatie
Over Cornell Vernooij
Cornell Vernooij werkt als organisatieadviseur bij TEN HAVE Change Management. In zijn dagelijkse praktijk combineert hij wetenschappelijk onderzoek met de concrete toepasbaarheid op de werkvloer. Hij spreekt regelmatig over organisatieverandering, schrijft boeken en helpt leiders en teams om de effecten van menselijke biassen in te zetten voor betere besluitvorming en duurzame verandering. Hij is mede-auteur van het boek De irrationele organisatie.
Door: Eduard van Brakel
