Het was bijna weer zover. Tijd voor de beoordelingsgesprekken. We hadden het allemaal goed geregeld. Goede formulieren, een strakke methodiek en een eerlijke koppeling aan beloning. Over iedereen hadden we een mening. Met andere managers spraken we de uitschieters door tijdens de ‘vlootschouw’. Het moest allemaal wel eerlijk en objectief. Gelijke monniken, gelijke kappen, zeiden we tegen elkaar en dan knikten we instemmend. We waren er maar druk mee.
Met oprechte bedoelingen. En altijd weer met lichte buikpijn die gesprekken in. Vreemd genoeg lukte het elk gesprek weer opnieuw om 80% van de tijd stil te staan bij die paar kleine dingen die niet zo goed gingen. Open, reflecterende gesprekken was de bedoeling, ook de functioneringsgesprekken. Maar met de onzichtbare ‘dreiging’ van de beoordeling en bijbehorende salarisstap in de lucht werd dat lastig. Een terugkerend ritueel waar ik bijna twintig jaar aan meedeed, in verschillende organisaties, groot en klein. Tot ik tot een onthutsende conclusie kwam …Wie werd er beter van?
Waarom doen we dit ook alweer? Ik ging het me weer eens opnieuw afvragen als projectmanager van het eerdergenoemde project Sociale Innovatie. ‘Het beste van mensen voor welvaart en welzijn’ was ons doel én middel. Gaat de HR-cyclus ons hier echt bij helpen? Wie wordt hier nu écht beter van? Ik ging eens terugkijken naar alle gesprekken die ik had gevoerd. En eerlijk gezegd: volgens mij is er in die twintig jaar nog nooit iemand écht beter van geworden. Een ontluisterende ontdekking. Maar het wordt nog erger: Ik kon me wél herinneren dat een aantal mensen een flinke deuk heeft opgelopen waarvan ze niet snel herstelden en eerder slechter dan beter gingen presteren. Van managers om me heen hoorde ik vergelijkbare geluiden, na enig doorvragen. Als je met de bril van intrinsieke motivatie naar de HR-cyclus kijkt, kun je dat heel goed verklaren. De zingeving is gereduceerd tot een persoonlijke doelstelling, een target. Die kan helder en SMART zijn, maar geeft weinig zin. Doordat jij als manager beoordeelt hoe de ander het doet, is de autonomie ver te zoeken. En omdat we focussen op zwakke punten (die noemen we dan nog wel netjes ‘ontwikkelpunten’) krijgt meesterschap te weinig aandacht.HR-cylus ondermijnt motivatie
Daar komt nog bij dat je als manager wordt ‘gebruikt’ om feedback te geven aan collega’s. ‘Zeg jij er eens wat van’, hoor je dan. De HR-cyclus ondermijnt dus niet alleen de intrinsieke motivatie, het ondermijnt ook nog eens het corrigerend vermogen van de groep. ‘De HR-cyclus is niets anders dan uitbestede en uitgestelde feedback.’ We geven elkaar weinig feedback, omdat we dat hebben ‘uitbesteed’ aan de manager. Het goede gesprek is blijkbaar geen onderdeel van ons dagelijks werk, zodat we daar een of twee momenten per jaar voor prikken. In deze snelle wereld ben je dan per definitie te laat. Maar wat is het alternatief? De eerste vraag die we ons moeten stellen is: Is een alternatief nodig? Stel dat je zou stoppen met functioneringsgesprekken, wat gaat er dan mis? Weten mensen dan niet meer wat ze moeten doen? Of ze het goed doen? Mis je het goede gesprek? Dan moet je dát oplossen, veel fundamenteler en met elkaar. Hoe kunnen we het werk zo organiseren dat we dat circus niet meer nodig hebben? Weer even terug naar het oorspronkelijk idee: Hoe kan ieder de beste versie van zichzelf zijn, en van daaruit maximaal bijdragen aan de missie? Door: Thom Verheggen
Ontmanagen voor managers
De rol van de manager ligt onder vuur. We zien allerlei nieuwe, bevlogen en wendbare organisatievormen met minder management ontstaan. Wat betekent dat voor jou, de manager? Aan de hand van zijn eigen persoonlijke ervaringen en ontdekkingstocht van manager naar ontmanager geeft Thom Verheggen je nieuwe inzichten in je eigen rol. Zodat je klaar bent voor de toekomst die al begonnen is. Bevlogen en wendbaar.
