Wanneer er termen als ‘anderhalve-meter-economie’ vallen, wordt het duidelijk dat men zich aan het voorbereiden is op de volgende klap. Waar de uitbraak van het coronavirus in de eerste plaats een humanitaire crisis veroorzaakte, vrezen organisaties wereldwijd voor de grootste economische disruptie sinds de Tweede Wereldoorlog.
Waar bedrijf A tegen een shift in businessmodel aankijkt, staat bedrijf B voor een complete herstructurering en staat bedrijf C al met haar tenen over de afgrond. De implicaties zullen voor iedere partij anders zijn. Maar om snel de juiste besluiten te kunnen nemen en doorvoeren, is één ding voor iedere leider en organisatie van cruciaal belang: heldere besluitvorming.
Ons energiebesparende brein kost ons geld. Heel veel geld.
Wanneer we ons rationele vermogen het meest nodig hebben, verdwijnt het. Heel gek is dat niet. Miljoenen jaren evolutie hebben ons brein geleerd te vertrouwen op intuïtie in stressvolle, onzekere situaties. Er was immers geen tijd voor ratio wanneer de sabeltandtijger je op de hielen zat.
Ons brein vertrouwt daarom nog altijd op allerlei energiebesparende afsnijroutes bij het maken van keuzes. Waarschijnlijk heb je wel eens gehoord van deze cognitieve biases. Zo worden (neuro)marketeers warm van loss aversion: onze disproportionele aversie tegen verlies bij het maken van keuzes.
Een gemiddeld Fortune 500 bedrijf verliest zo’n €225 miljoen per jaar aan ineffectieve besluitvorming.
Ruim 200 cognitieve biases
Er zijn meer dan 200 cognitieve biases die onze besluitvorming beïnvloeden. Sinds kort weten we hoeveel ons dat kost. Een gemiddeld Fortune 500 bedrijf verliest zo’n €225 miljoen per jaar aan ineffectieve besluitvorming.
Het goede nieuws: biases zijn te ondervangen. Juist in deze tijden van (financiële) stress en onzekerheid is dat essentieel. Een besluitvormingsproces dat systematisch voor biases ondervangt werkt hiervoor het best, maar om een vliegende start te maken: Dit zijn de 3 meest schadelijke cognitieve biases in de coronavirus crisis en dit kun je er tegen doen.
Ambiguity aversion: het verschil tussen onzekerheid, risico en ambiguïteit
In tegenstelling tot populaire overtuiging zijn mensen helemaal niet zo risico avers. Zo lang we ongeveer kunnen inschatten wat de kans op A en B is, trekken we het wel. Toen de coronavirus crisis ons trof, tastten we echter volledig in het duister. Wanneer we in totale onzekerheid verkeren over de toekomst, is er geen sprake meer van risico maar ambiguïteit.
Ambiguity aversion zorgt voor een gevoel van machteloosheid, wat kan leiden tot extreme inertie. In de besluitvorming van organisaties zien we dit duidelijk terug: Leiders stellen besluitvorming alsmaar uit in afwachting van meer informatie, maar als de juiste informatie eindelijk beschikbaar is, is het te laat voor de beslissing. Helaas herkennen we een neerwaartse spiraal vaak niet als we er zelf middenin zitten.
Risico, ambiguïteit en onzekerheid spelen tevens een hoofdrol in de populaire Black Swan Theory van Nassim Taleb. Maar is de uitbraak van het coronavirus -zoals veel experts zeggen- nou echt een Black Swan Event? Die vraag verdient een eigen artikel.
Leiders stellen besluitvorming alsmaar uit in afwachting van meer informatie, maar als de juiste informatie eindelijk beschikbaar is, is het te laat voor de beslissing.
Wat doe je eraan?
Om uit deze vicieuze cirkel te breken is opheldering nodig. Waar het begin van de coronavirus uitbraak werd gekenmerkt door volledige ambiguïteit, kan men nu verschillende scenario’s opstellen die inzicht geven in hoe de crisis zich mondiaal kan uitspelen. Voor organisaties is het opstellen van dergelijke scenario’s een onmisbare stap.
Dit kan zo simpel zijn als een worst-case, best-case en in-between scenario met voor iedere variant een plan van actie. Even belangrijk is dat er van te voren criteria worden vastgesteld waaraan de scenario’s vroeg kunnen worden herkend wanneer ze zich voordoen. Op deze manier breng je ambiguïteit terug naar schatbaar risico en creëer je helderheid, richting en een plan van actie binnen de organisatie.
Confirmation bias: feiten zijn niet voor iedereen feiten
Een kenmerk van de corona-crisis is de schaarste van betrouwbare, heldere informatie. Juist nu zijn onduidelijkheden en fake news extra schadelijk. Het grootste probleem ligt echter niet bij de kwaliteit van de informatie, maar bij onze perceptie.
De confirmation bias zorgt ervoor dat -zodra je een mening ergens over hebt- je alleen gevoelig bent voor informatie die jouw mening bevestigt.
Bron: Paul J
In de verzameling van feiten waarop we onze beslissingen baseren, zien we dus alleen de weerspiegeling van onze mening. Confirmation bias staat haaks op ons vermogen om een rationele afweging te maken.
Wat doe je er aan?
Gelukkig is er een scala aan tactieken om de confirmation bias te overwinnen. Onze suggestie betreft een variant op een bekende leiderschapstactiek: de Pause – Anticipate – Asses – Act cyclus.
Voorkom confirmation bias met de Pause – Anticipate – Assess – Act cyclus.
- Las een pauze in zodra zich nieuwe ontwikkelingen voordoen die relevant zijn voor besluitvorming.
- Anticipeer op een besluit door -vóórdat je nieuwe informatie opneemt- duidelijke besluitvormingscriteria te stellen (e.g. als A dan X, als B dan Y).
- Pas nu neem je nieuwe informatie omtrent ontwikkelingen tot je en verken de mogelijkheden (assess).
- Onderneem actie aan de hand van de aanwezigheid/afwezigheid van de besluitvormingscriteria.
Affect heuristic: als de cortex van huis is, dansen de emoties op tafel
Ons rationele vermogen lijkt te verdwijnen onder stress en onzekerheid. Sterker nog, dit is precies wat er op fysiologisch niveau gebeurt. De activiteit in onze prefrontale cortex -ook wel het executieve controle centrum van ons brein- gaat flink omlaag bij stress. Hierdoor worden emoties, onderbuikgevoelens en impulsen minder gereguleerd.
De affect heuristic is dan ook de bias waarin onze besluiten worden gevormd door de onderbuik in plaats van het rationeel vermogen. Deze bias is relevant op ieder niveau binnen en buiten organisaties. Toch wordt de oplossing vaak in de verkeerde hoek gezocht, namelijk het compleet elimineren van het onderbuikgevoel bij besluitvorming.
Wat doe je er aan?
Het onderbuikgevoel kan een waardevolle input zijn in besluitvorming, maar gevoel alleen is niet betrouwbaar genoeg. Met deze twee tactieken ondervang je voor dit probleem:
- Thinking fast? Slow down! Neem, ook al ben je zeker dat je de juiste beslissing maakt, altijd iets langer de tijd voor je de knoop doorhakt. Stress geeft ons rationeel vermogen een achterstand op ons onderbuikgevoel. Om deze in te halen, heeft het brein tijd nodig. ‘Een nachtje erover slapen’ is dus een ijzersterke tactiek.
- Focus op de dingen waar je controle over hebt. Ons brein heeft een sterke drang naar controle en wanneer deze wegvalt raken we hierop gefixeerd. Een simpele oplossing is om de focus te verschuiven naar zaken waar je wel controle over hebt. Op deze manier beperk je het aantal besluiten tot een selectie waarin jij een verschil kunt maken. Daarnaast bespaar je jezelf een hoop frustratie.
Focus alleen op de besluiten waar je daadwerkelijk controle over hebt.
De menselijke factor
Met name in tijden van stress en onzekerheid kan de menselijke factor een allesbepalende rol spelen. Heldere besluitvorming is hierin een onmisbare vaardigheid. Meer leren? Kijk op de site van Neurofied of neem contact op. Philip Jordanov is ook spreker tijdens de Masterclass Neuroleiderschap op 1 en 2 december.
Door: Philip Jordanov
Cognitive neuropsychologist bij Neurofied
