Hoe iedereen op een andere manier aanhikt tegen reflectie en wat helpt om er toch toe te komen.
Succesparadox en de dynamiek van reflectie Het fenomeen de succesparadox bestaat uit twee tegenstrijdige bewegingen. Enerzijds groeit het belang van reflectie naar mate men meer succes en invloed heeft. Plato zei het al: de machtige moet wijs worden. Anderzijds constateren wij dat de ruimte voor reflectie krimpt op het moment dat het success toeneemt. Het lijkt of het streven naar succes het daadwerkelijk reflecteren bemoeilijkt. Of het nu gaat om meer, ander of het eerste succes, hoe meer we ermee bezig zijn, des te moeilijker wordt het om nog voldoende stil te staan, om wel even dat stapje terug te doen. In algemene zin hebben de meeste van ons ervaringen met de succesparadox. Maar de theorie van Graves en drijfveren doet vermoeden dat de succesparadox zich per drijfveer verschillend manifesteert. Iedere drijfveer krijgt op een andere manier te maken met aarzelingen of weerstand om te reflecteren. De vraag is dan ook hoe manifesteert de succesparadox zich bij de verschillende drijfveren? Als we de succesparadox als uitgangspunt nemen, kunnen we daaruit afleiden dat iedereen momenten kent waarop reflectie eigenlijk wenselijk is, maar dat het soms moeilijk is om daadwerkelijk tot reflectie te komen. Op die momenten voelt het waarschijnlijk ‘onnatuurlijk’ en ‘alsof je tegen de stroom inzwemt’ om stil te staan. Onafhankelijk van de overheersende drijfveer kent iedereen dus deze momenten. In dit artikel verkennen we per drijfveer hoe deze momenten worden ervaren. Welke ‘hick-ups’ kent een nestor (paarse drijfveer)? Op welke manier aarzelt een bestuurder (blauwe drijfveer) om te reflecteren? Per drijfveer geven we een beschrijving van de beleving van de succesparadox. Voor adviseurs en procesbegeleiders ligt de relevantie bij de begeleiding in reflectie van groepen of personen. Voor leidinggevenden helpt het om medewerkers te stimuleren om tot (zelf)reflectie te komen. Met die kennis hopen wij bij te dragen aan een toenemende reflectieve kwaliteit binnen organisaties en bedrijven. Juist ook weer omwille van de succesparadox. Want zou het niet fantastisch zijn als reflecteren en presteren meer in balans komen? En, hoe sterk is het transformatie-potentiëel van al die momenten die eigenlijk om reflectie vragen? Onder ‘reflectie’ kunnen we nog veel verschillende dingen verstaan. Hier bedoelen we met reflectie het bewust terugkijken op het eigen leven, handelen en denken op zo’n manier dat het eigen gangbare denken en de daarbij horende uitgangspunten en aannames kunnen worden overstegen. Reflectie is dat denkproces waarbij men zich op z’n minst bewust wordt van het perspectief dat gewoonlijk gehanteerd wordt en daarbij, van ‘buitenaf’, dus met enige afstand, een idee vormt met betrekking tot dat eigen perspectief ten aanzien van de specifieke casus, handeling of praktijk waarop men op dat moment reflecteert. De vraag ‘Heeft dit gewerkt?’ is dus niet zonder meer een reflectieve vraag. Wanneer deze vraag ook aanleiding is om bewustwording te generen op het uitgangspunt waaruit deze vraag (en niet een andere) voortkwam, is het wat ons betreft wel reflectie. Met betrekking tot drijfveren moeten we tot slot nog stil staan bij de R-score die gehanteerd wordt is deze methodiek. Naast het vaststellen van de meest ontwikkelde en overheersende drijfveren bij individuen, waarbij meerdere ‘profielen’ in mate van sturing ten opzichte van elkaar worden benoemd, wordt er bij drijfveren ook een R-score vastgesteld. Soms wordt dat onterecht de ‘reflectie-score’ genoemd. De eigenlijke naam is ‘relevantie-score’. R-scores tonen de frequentie van de relevantie-vraag. Mensen met een hoge R-score stellen vaak de vraag naar de relevantie van hetgeen ze aan het doen zijn. Zij hebben een relatief ‘dikke schil’ tussen henzelf en de wereld om hen heen. Mensen met een lage R-score stellen de vraag naar relevantie minder vaak. Zij kunnen zich derhalve sneller ergens in verliezen, maar zijn tevens makkelijker en sneller enthousiast ergens over. In dit drieluik nuanceren we onze beschrijving van de beleving van de succesparadox per drijfveer niet naar hoge of lage R-scores. Wij beschrijven archetypische aarzelingen om te komen tot reflectie per drijfveer, ten einde daarmee bij te dragen aan toenemende reflectieve kwaliteiten bij iedereen. Dit geeft houvast en inzicht, maar is geen volledige beschrijving van de sociale werkelijkheid complex en rijk zoals is. Wanneer wij dat zouden kunnen doen, hoeven we ook niets te ondernemen om reflectie is het algemeen te stimuleren. De vraag is dus hoe elke drijfveer tijdig een potentieel reflectie-moment zou kunnen herkennen. Hoe manifesteert de succesparadox zich bij iedere drijfveer.- Volgende week maandag deel 2: Manifestaties van de succesparadox per drijfveer
