Initiatiefloze afdelingen en organisaties. Die bestaan. Die bestaan zelfs meer dan je zou denken. Van die afdelingen en organisaties die of lamgeslagen zijn door procedures, of door managers. Van die managers die zorgen dat het stil wordt als ze binnen komen, omdat niemand meer iets durft te zeggen.
Van die managers die alles willen controleren en niets aan hun mensen over laten. Van die managers die regeren op basis van angst. En helaas gaan zulke organisaties en managers er vaak prat op dat ze de organisatie ‘strak hebben neergezet’ en dat de afdeling ‘strak geleid’ wordt. En misschien zeggen ze ook nog wel dat de neuzen allemaal in dezelfde richting staan.
Neuzen gericht op nooduitgang
Ik zou er echter niet blij van worden van zo’n initiatiefloos, kapotgereguleerd bedrijf met een angstcultuur, waarbij de neuzen allemaal gericht staan op de nooduitgang, om te ontkomen aan de verstikkende angst opgelegd door de dictatoriale manager. Medewerkers die het liefst zo snel mogelijk weg willen, maar zelfs dat niet meer durven. Zo gegrepen zijn ze door de angst voor de verschrikkelijke manager, die als een dictator over de afdeling regeert.
Overdreven? Helaas zijn er legio organisaties waar dit de bittere werkelijkheid is. Ik heb er zelf wel eens voor gewerkt, heel kort maar, maar ik heb er voor gewerkt.
Volgers of leiders?
Die managers vinden vaak ook nog dat ze leiders zijn. Maar de essentie van leiderschap, volgens Ralph Naber, is het voortbrengen van meer leiders, niet van meer volgers. Leiders banen nieuwe wegen. Leiders creëren kansen, leiders versterken de krachten van hun mensen, leiders zorgen voor een positieve sfeer, leiders zorgen voor optimale resultaten en plezier in het werk.
In organisaties met dictatoriale managers, en met een teveel aan procedures, ontwikkelen medewerkers zich niet positief. Ze leren de regels volgen, ze leren dat eigen initiatief niet gewenst is (OEI: Ongewenst Eigen Initiatief), ze leren dat out-of-the-box-denken niet gewenst is, ze leren dat de bedrijfsregels heilig zijn. Slaafs volgen en je mond houden, dat is wat gewenst is.
Op school
Maar het is niet vreemd dat het vaak zo gaat, dat dit in veel gevallen de bittere werkelijkheid is. Want op school leren we al dat we moeten doen wat de juf of meester zegt. We leren dat er maar 1 gewenst antwoord is, en dat staat bij de juf of meester in het antwoordenboek (en daar mag je niet in kijken). We leren op school dat we dingen moeten gebruiken waarvoor ze zijn. Een potlood is een potlood, daar mag je alleen mee schrijven, en je mag het maar aan 1 kant slijpen. Een paperclip gebruik je alleen om papiertjes mee bij elkaar te houden, niet als neuspiercing, of als gereedschap bij het uit elkaar schroeven van je telefoon.
En dat terwijl de echt onderscheidende mensen dat nu juist allemaal wel doen. Die zoeken naar nieuwe toepassingen voor het bestaande. Die verzinnen 200 manieren waarop je een paperclip kunt gebruiken. Die proberen wat er gebeurt als je de geldende regel niet volgt. Die bedenken andere antwoorden. De rest van de mensen is grijze grauwe middelmaat, die slaafs en gewillig volgt.
Middelmaat wordt lastig
Prima als je als manager jouw bedrijf of afdeling zo inricht dat de angstcultuur leidend wordt, maar bedenk dan wel dat je nooit het ultieme zult bereiken. Dat je niet vernieuwend zult zijn. Dat je nooit het onbegrensde potentieel van je medewerkers aanspreekt. Want als je het volgen van de regels, en het slaafs luisteren naar de manager als uitgangspunt neemt, dan bereik je nooit meer dan de grauwe grijze middelmaat. En zelfs dat wordt dan lastig.
Door: Eduard van Brakel
Eduard van Brakel is eindredacteur van Management Impact. Hij schrijft over leiderschap, leidinggeven, Defensie, en interviewt vaak. Soms is hij satirisch bezig. Samen met professor Bas Kodden schreef Van Brakel het boek Leidinggeven is omgekeerd opvoeden.
