Vijf cruciale taken in je eerste 100 dagen als topmanager

Voor een nieuwe topmanager is het in de eerste periode van de aanstelling vaak zwemmen of verzuipen. Deze reddingsboeien helpen je om zo snel mogelijk volledig functioneel te draaien.

Nieuwe CEO’s moeten zo snel mogelijk geïntegreerd zijn in de bedrijfscultuur, zodat ze met de juiste informatie beslissingen kunnen nemen en de juiste mensen om zich heen hebben om die te helpen uitvoeren. De onboarding die bedrijven hun nieuwe leiders bieden, is vaak weinig meer dan het in orde maken van benodigde documenten, toewijzing van kantoorruimte en middelen, en wat verplichte trainingen (meestal op technisch gebied, bijvoorbeeld compliance). Een gebrekkige transitie kan het bedrijf intussen niet alleen veel geld kosten maar ook het ‘merk’ en de autoriteit van de nieuwe CEO schaden – en dat leidt niet zelden tot voortijdig vertrek. Probeer als nieuwe leider zo snel mogelijk het volgende op de rails te krijgen.

 1. Grijp het operationeel leiderschap

In het begin heb je onvermijdelijk een onvolledig beeld van het bedrijf (sterktes, zwaktes, kansen, dreigingen), zeker als je van buiten komt. Je bouwt vertrouwen op door te tonen dat je je bewust bent van de operationele issues door meteen urgente problemen te tackelen en quick wins op te sporen en realiseren. Goede vroege beslissingen op de werkvloer hebben veel impact op je reputatie als effectief leider.

2. Neem de leiding over je team

Je kunt aanvankelijk misschien enkele teamleden wisselen, omdat ze niet als jouw keus worden gezien. Maar die deur gaat snel dicht. Dan zijn focus en discipline nodig om snel informatie over je resterende team te verzamelen en goede beslissingen te kunnen nemen. Vanuit het bedrijf bezien is het niet wenselijk om je visie op het team bij voorbaat sterk in te kleuren – maar je kunt HR wel vragen cruciale informatie en inzichten met je te delen. Organiseer in de eerste twee weken een paar sessies met je team en mensen van HR. Het doel: een veilige werkomgeving en wederzijds vertrouwen creëren, zodat iedereen vroegtijdig met feedback en heikele vragen durft te komen, op het moment dat de nieuwe relaties vorm beginnen te krijgen. Zo kun je misverstanden uit de weg ruimen voordat ze escaleren, en ervoor zorgen dat je mensen achter je beslissingen gaan staan.

3. Schaar stakeholders achter je

Om steun te verwerven van mensen over wie je geen directe autoriteit hebt, zoals commissarissen en collega’s, zul je zwaar moeten investeren in relaties. Als buitenstaander heb je nog geen relatiekapitaal opgebouwd. Identificeer de belangrijkste stakeholders buiten je team, zoek uit hoe de besluitvorming in de organisatie verloopt, wie wat beïnvloedt, waar de machtscentra zitten.

4. Verken de cultuur

Zoek a.s.a.p. uit welke waarden, normen en leidende aannames het gewenste gedrag in de organisatie definiëren. Als je aanwijzingen mist, kan dat negatieve impact hebben op hoe mensen aankijken tegen je intenties en capaciteiten. Val niet van de smalle evenwichtsbalk tussen werken binnen de bestaande cultuur en die cultuur proberen te veranderen.

5. Definieer je strategische doelstellingen

Soms wordt een CEO aangetrokken voor zijn expertise met een specifieke aanpak, soms vanwege zijn vermogen om een geheel nieuwe strategie te ontwikkelen en implementeren. In beide gevallen is het zaak om snel duidelijk te verschaffen over de weg die je voor je ziet. Bron: Harvard Business Review Door: Yvonne Halink – redacteur Management Executive