Zelfsturing (of zelforganisatie of zelfmanagement) is een steeds vaker terugkomend thema in managementtrainingen en organisatieveranderingen. Gemeenten doen aan zelfsturing, er vindt zelfsturing in de zorg plaats, bedrijven kiezen ervoor om in zelfsturende teams te werken en ook in bijvoorbeeld sectoren als de jeugdzorg, die gekenmerkt worden door een woud aan regels en protocollen, wordt er steeds meer zelf gestuurd.
Uitgangspunt van zelfsturing is dat het terugbrengen van het aantal managementlagen tot meer efficiëntie leidt. De hiërarchie leidt immers tot stroperige processen waarin beslissingen boven in de hiërarchische piramide worden genomen. Zelfsturing zorgt voor meer motivatie bij de werknemer. Tenminste, daar gaan de adviesbureaus die het gedachtegoed omarmen van uit.
Wat wordt onder zelfsturing verstaan?
In de praktijk levert zelfsturing niet als vanzelfsprekend op wat ervan verwacht wordt. Mensen hebben misschien nog wel meer dan in de oude situatie behoefte aan duidelijkheid. Dat betekent dat in de eerste plaats duidelijk moet worden in een organisatie wat de top onder zelfsturing verstaat. Wie doet nu wat? Mogen mensen zelf bepalen wat ze doen? Of alleen hoe ze hun taken uitvoeren en met wie? Mag een team ook de salarisverhogingen van de collega’s vaststellen? En zit daar een maximum aan?
Bert Bouwer, voormalig bondscoach van het dameshandbalteam, vertelde ons over een experiment dat hij uitvoerde met zelfsturing bij een vriendschappelijke interland. Na voortdurende discussies over de opstelling en wissels, vertelde hij het team dat hij die wedstrijd op de tribune zou gaan zitten. De speelsters mochten voor deze ene keer zelf de tactiek, opstelling, kleding, etc. bepalen.
Het Nederlands team speelde het grootste deel van de wedstrijd goed en kwam op voorsprong. Je zult begrijpen dat Bert zich op de tribune wat ongemakkelijk begon te voelen. Na een tijdje werden goed spelende dames gewisseld voor speelsters op de bank en uiteindelijk verloor het team.
Na de wedstrijd werd het experiment besproken. ‘Waarom wisselden jullie?’, wilde Bert weten. Duidelijk werd dat het team het zielig vond dat niet iedereen speelde en er daarom gewisseld werd. Conclusie: het was toch wel handig als de coach voortaan dergelijke moeilijke beslissingen over speelsters zou nemen.
Kaders nodig voor zelfsturing
Of je nu manager, magazijnmedewerker, CliniClown, handhavingsambtenaar of wat dan ook bent, de meeste mensen vinden het moeilijk om collega’s aan te spreken. ‘Wie ben ik dat ik mijn collega moet vertellen dat hij iets niet goed doet?’ Als dan ook de spelregels niet precies duidelijk zijn, wordt de drempel nog hoger. Duidelijke kaders zijn dan ook een absolute voorwaarde om zelfsturing mogelijk te maken.
Bron: De Fluitende Leider
Door: Erik Kaptein, Colinda van Dijk, Kevin Blom
