e eigenschappen en het gedrag dat leidinggevenden het vaakst vertonen, komen niet overeen met de kwaliteiten die werknemers zeggen te zoeken in leiders. Dat blijkt uit onderzoek van Hogan Assessments. Dit legt een aanzienlijke kloof bloot in de manier waarop organisaties leiderschap herkennen en belonen.
Discrepantie
Een van de meest opvallende bevindingen is dat er geen enkele overlap bestaat tussen de vijf competenties die leidinggevenden het meest laten zien en de vijf eigenschappen die werknemers zeggen te zoeken in leiders.
Wereldwijd onderscheiden leidinggevenden zich vaker door anderen te inspireren, te concurreren met collega’s, ideeën in het openbaar te presenteren, initiatief te nemen en innovatie te stimuleren. Werknemers geven daarentegen prioriteit aan een heel andere reeks kwaliteiten: communicatie, integriteit, verantwoordelijkheid, gedegen besluitvorming en het vermogen om effectief leiding te geven.
“Organisaties hebben lange tijd de neiging gehad om zichtbaarheid, zelfvertrouwen en ambitie bij leiders te belonen,” aldus Allison Howell, CEO van Hogan Assessments. “Maar werknemers vertellen ons dat ze iets fundamentelers willen: leiders die ze kunnen vertrouwen, leiders die duidelijk communiceren en leiders die de omstandigheden creëren waarin teams kunnen slagen.”
Wat werknemers het belangrijkst vinden
In alle markten bleek uit de reacties van werknemers een sterke overeenstemming te bestaan over de basisprincipes van effectief leiderschap. Bijna 97% van de respondenten wereldwijd noemde communicatie en vertrouwensgerelateerde eigenschappen, waaronder integriteit, verantwoordelijkheid en gedegen besluitvorming, als essentieel voor succesvol leiderschap.
De wereldwijde bevindingen wijzen ook op een duidelijke reeks gedragingen waarvan werknemers vinden dat ze de effectiviteit van leiderschap verzwakken. In alle markten zei 72% van de respondenten dat emotionele wisselvalligheid en onvoorspelbaarheid een negatieve impact hebben, terwijl passieve agressie (62%), arrogantie en een gevoel van recht hebben op iets (59%) en extreme voorzichtigheid (56%) ook werden genoemd als gedragingen die het vertrouwen ondermijnen, de betrokkenheid verminderen en de teamprestaties verzwakken.
Zelfvertrouwen of arrogantie?
Een van de duidelijkste voorbeelden van deze kloof is zelfvertrouwen. Leidinggevenden vallen vaak op door hun assertiviteit en zelfverzekerdheid, maar 59% van de werknemers wereldwijd gaf aan dat arrogantie en een gevoel van recht op privileges de effectiviteit van leiderschap ondermijnen. Het zelfvertrouwen dat leiders kan helpen vooruit te komen, kan, wanneer het te veel wordt gebruikt of niet in toom wordt gehouden, door teams worden ervaren als arrogantie, waardoor het vertrouwen wordt verzwakt en de betrokkenheid afneemt.
Het onderzoek toont ook aan dat werknemers leiders willen die actief sterke relaties op het werk bevorderen. Wereldwijd zegt 48% van de respondenten dat leiders prioriteit moeten geven aan netwerken, teamwork en verbondenheid, prioriteiten die bij leidinggevenden doorgaans lager scoren.
Wat werknemers zoeken in leiders
- Communicatie staat bovenaan de lijst: bijna 98% van de werknemers zegt dat dit cruciaal is voor sterk leiderschap.
- Vertrouwen staat niet ter discussie: meer dan 96% zegt dat integriteit, verantwoordelijkheid en gedegen besluitvorming essentiële leiderschapskwaliteiten zijn.
- Luchtige leiders verliezen vertrouwen: 72% zegt dat emotionele wisselvalligheid en onvoorspelbaarheid leiderschap ondermijnen.
- Teamwork blijft belangrijk: bijna 48% van de respondenten zegt dat leiders prioriteit moeten geven aan netwerken, teamwork en verbondenheid.
Betekenis voor leiders en organisaties
Wereldwijd wijzen de bevindingen erop dat veel organisaties nog steeds de opkomst van leiderschap boven leiderschapseffectiviteit stellen. Maar al te vaak zijn de gedragingen die iemand helpen om op te vallen en promotie te maken, niet dezelfde gedragingen die vertrouwen opbouwen, teams versterken of duurzame prestaties ondersteunen zodra iemand die functie bekleedt.
Organisaties moeten bij het identificeren van leiderschapspotentieel wellicht verder kijken dan zichtbaarheid of charisma en meer nadruk leggen op gedragingen die vertrouwen opbouwen, waaronder duidelijke communicatie, verantwoordelijkheid, gedegen besluitvorming en het opbouwen van relaties. Die verschuiving moet tot uiting komen in de manier waarop leiders worden geselecteerd en ontwikkeld, met meer nadruk op coaching, feedback en prestatiesystemen die verantwoordelijkheid, transparantie en doorzettingsvermogen belonen.
‘Leiderschapspijplijnen zijn het sterkst wanneer organisaties de manier waarop ze leiders identificeren en ontwikkelen, afstemmen op wat werknemers daadwerkelijk waarderen’, aldus Howell. ‘Deze bevindingen tonen aan dat vertrouwen, verantwoordelijkheid en gezond beoordelingsvermogen geen secundaire kwaliteiten zijn. Ze staan centraal in de effectiviteit van teams en prestaties op de lange termijn.’
Over het rapport
Het volledige rapport, getiteld *The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should*, gaat dieper in op deze bevindingen en biedt richtlijnen voor organisaties die hun leiderschapsontwikkeling willen versterken. Het rapport vergelijkt persoonlijkheidsbeoordelingsgegevens van meer dan 21.000 leidinggevenden in de wereldwijde database van Hogan met enquêteresultaten van 9.794 fulltime werknemers in 25 markten, waaronder de Verenigde Staten, Brazilië, Mexico, Duitsland. Nederland, België en het Verenigd Koninkrijk.
Bron: Hogan Assessments
