MVO-activiteiten worden steeds professioneler gecoördineerd en zijn steeds meer onderdeel van de strategische bedrijfsagenda. Veel organisaties hebben MVO tot ‘strategisch speerpunt’ of kernwaarde benoemd en claimen dit in alle processen te verankeren. Maar bij botsende belangen blijkt vaak dat duurzaamheid helemaal niet zo’n speerpunt of kernwaarde is.
De cijfers regeren
MVO-doelstellingen zijn vaak gebaseerd op het behalen of behouden van certificeringen en benchmarks waarvoor eindeloos vragenlijsten moeten worden ingevuld. Zoals Wouter Scheepens recent stelde: (…) vergelijkbaarheid is tot ultieme waarheid verheven, zodat MVO-medewerkers een groot deel van hun tijd met compliance bezig zijn. Zo blijft er weinig tijd over voor het creëren van draagvlak voor de veranderingen en het meenemen van de organisatie daarin. Want dat is moeilijk meetbaar en dus moeilijk verkoopbaar aan de top. CO2-reductie, kWh’s, energie- of kostenbesparingen en grondstoffenverbruik des te beter.
MVO‐afdeling
Steeds vaker hebben bedrijven een MVO-afdeling. Hebben ze dat niet, dan worden de duurzame activiteiten ondergebracht bij Marketing & Communicatie of behoren ze tot het takenpakket van de kwaliteits- of KAM-medewerker. Het gevolg van beide situaties is dat de verantwoordelijkheid voor duurzaamheid bij één afdeling of zelfs maar bij één persoon ligt.
Af en toe maakt de MVO of KAM-manager (soms met geheven vinger) een rondje door de organisatie om kritische vragen te stellen en om teams op hun verantwoordelijkheid te wijzen. Na dat rondje kan de organisatie weer opgelucht ademhalen en doorgaan met business as usual. De MVO‐mensen worden afgerekend op hun duurzame doelstellingen (of gerealiseerde besparingen), de andere afdelingen worden zuiver afgerekend op hun financiële resultaten. Veel van de energie die in het duurzaamheids programma wordt gestopt, gaat zo verloren.
Circulair? Allesbehalve. Duurzaamheid als strategisch speerpunt geloofwaardig? Nauwelijks.
Nyenrode professor André Nijhof stelt dat duurzaam ondernemen bedrijven hun bestaansrecht geeft. En het omgekeerde: als je niet duurzaam onderneemt, raak je je bestaansrecht kwijt.
Verduurzamen is een cultuurverandering
Het integreren van duurzaamheid in de organisatie is een organisatie- en cultuurverandering. Het gaat immers over het perspectief van de organisatie op de wereld. Over de why, de bedoeling of het purpose van de organisatie.
Het integreren van duurzaamheid in de organisatie is een organisatie- en cultuurverandering.
Waartoe ben je als organisatie op aarde? De beantwoording van die vraag is een hoeksteen van de bedrijfscultuur. Duurzaamheid grijpt in op alle processen in de organisatie. Als MVO goed is ingebed in de organisatie, is het een soort meetlat waarlangs iedereen zijn keuzes kan leggen om te zien of hij de goeie dingen aan het doen is. Want duurzaamheid betekent voor iedere afdeling, ieder team en iedere werknemer iets anders en impliceert dus andere keuzes. Dan is het wel belangrijk om het gesprek daarover richting te geven. Immers, cultuur bouw je in dialoog.
Duurzaamheid in het DNA
Duurzaamheid verankeren in het DNA van een organisatie heeft impact op de meest fundamentele én op de dagelijkse keuzes die medewerkers maken: de afhandeling van een bestelling, de ontvangst van een klant, de inrichting van het productieproces, selectieprocedures van nieuwe medewerkers, het aankopen of inrichten van je bedrijfspand.
Alle taken, processen en verantwoordelijkheden moet je laden met duurzaamheid.
Duurzaamheid betekent voor de mensen die de verantwoordelijkheid hebben voor mobiliteit van medewerkers iets anders dan voor de corporate missie en visie, voor de inrichting van de beloningsstructuur of voor het management en leiderschap. En al die taken, processen en verantwoordelijkheden moet je laden met duurzaamheid. Verduurzamen is cultuur bouwen.
Ongeschreven regels herschrijven
Verduurzaming vraagt om het herzien van de standaard keuzes die in het systeem ingebakken zijn en die we allemaal heel logisch vinden. Het vraagt om ander voorbeeldgedrag van leiders en management, om andere resultaatnormen. En misschien wel het allermoeilijkste: het vraagt om het veranderen van de ongeschreven regels. Gewoonten die zo volkomen logisch zijn voor een groep mensen dat ze cultuur zijn geworden: ‘zo doen wij dat hier’.
MVO is cultuur
Organisaties die duurzaamheid en MVO écht belangrijk vinden, doen er slim aan de cijfers minder heilig te maken en meer in te zetten op het integreren van duurzaamheid in de bedrijfscultuur. En juist daarin speelt de MVO-manager of de KAMM-verantwoordelijke een belangrijke rol:
- door duurzaamheid strategisch op de agenda te zetten, zoals André Nijhof betoogt;
- door bestuurders te helpen bij het scherp kiezen van prioriteiten;
- door duurzaamheid te verankeren in de prestatiedoelen van medewerkers en teams;
- door duurzaamheid betekenis te geven en te laden;
- en door inspirerende bijeenkomsten te organiseren waarin ruimte is voor dialoog.
Immers, cultuur bouw je in dialoog. En verduurzamen is cultuur bouwen.
MVO is geen cijfer. MVO is cultuur.
Drs. Walter Faaij is Coporate antropoloog, verhalenverteller en gespecialiseerd in organisatiecultuur(verandering), diversiteit en inclusie, MVO en duurzaamheid. Walter is oprichter van het adviesbureau Sustainable Consultants, is associate partner bij de Academie voor Organisatiecultuur en doceert aan de Universiteit Utrecht. www.sustainableconsultant.nl
Bronnen
http://www.p-plus.nl/nl/nieuws/tijd-van-mvomanagers
Culture in, for and as Sustainable Development (J. Dessein, K. Soini, G. Fairclough en L.Horlings, eds.).
De Corporate Tribe (D. Braun en J. Kramer, 2015).
