Vraagstukken worden complexer, veranderingen zijn aan de orde van de dag en daarvoor heb je een keur aan kennis en kunde nodig. Werken in teams is ondertussen vaak vanzelfsprekend en we gaan er gewoon van uit dat het effectief is. Hoe vanzelfsprekend, dat blijkt onder andere uit een onderzoek dat ik samen met een paar collega’s deed. We interviewden vijftien bestuurders, uit diverse sectoren, over hun visie op en ervaring met teamwerk. Veertien van die vijftien organisaties voeren al hun werkzaamheden in teams uit. Het lijkt ‘not done’ om het werk anders te organiseren dan in teams en ook ‘not done’ om daar vraagtekens bij te plaatsen, maar waarom?
De bestuurders geven ons weinig bevredigende antwoorden. Eén bestuurder zegt bijvoorbeeld ‘Iedereen wil graag ergens bij horen’, een ander zegt ‘Het is toch veel leuker om in een team te werken?’. Het lijkt alsof deze bestuurders de vraag waarom ze met teams in hun organisaties werken nog nooit echt hebben gesteld, laat staan beantwoord. Teams lijken ‘heilige huisjes’ waar je niet aan mag komen, maar waarom? Wat verwachten we dan van teams en is dat terecht?
Verwachtingen van teamwerk
‘Eén plus één is drie’ en ‘alleen ga je sneller, maar samen kom je verder’. Je hebt ze vast al eens gehoord, deze uitspraken over teams. Je las het hiervoor al, team staat ook voor ‘together everyone achieves more’. Door de diversiteit van de teamleden beschikken teams over veel meer en meer diverse informatie dan alleen, kunnen ze veel meer informatie verzamelen en is hun informatieverwerkingscapaciteit beter. In een goede samenwerking, waarin de teamleden die diversiteit aan kennis en kunde goed combineren, ontstaan nieuwe kennis en creativiteit, wat leidt tot nieuwe en betere oplossingen.
Kortom: Teams kunnen inderdaad meer en beter presteren dan enkel de optelsom van de individuele teamleden. Ze kunnen beter omgaan met complexiteit en kunnen continu verbeteren en vernieuwen.
Maken teams de verwachtingen waar?
Mooi dat teams zoveel potentie hebben, maar dat wil nog niet zeggen dat die potentie automatisch tot haar recht komt. Uit onderzoeken blijkt namelijk dat de resultaten van teamwerk vaak tegenvallen. Die tegenvallende resultaten liggen op drie vlakken: 1) op teamwerk zit nogal eens een flink rendementsverlies; 2) teams komen samen vaak niet tot betere oplossingen dan het beste teamlidalleen had gekund en 3) individuele teamleden functioneren door gedoe in teams (tijdelijk) minder goed. Ik licht ze achtereenvolgens toe:
- Op teamwerk zit gemiddeld een rendementsverlies van 25 procent ten opzichte van wat medewerkers realiseren als ze individueel werken. Dit rendementsverlies neemt verder toe naarmate teams groter worden. Als teams gemiddeld maar op 75 procent van hun kunnen presteren, dan is 1 + 1 = 3 opeens nog maar 1 + 1 = 1½. Dat rendementsverlies kan allerlei oorzaken hebben: een gebrekkige communicatie, een slechte samenwerking, slechte randvoorwaarden, belemmerend leiderschap, et cetera.
- Hoewel teams creatiever kunnen zijn en tot betere oplossingen kunnen komen, lukt ze dat helaas vaak niet. Het lukt niet om samen betere ideeën te genereren en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid uit dat team alleen zou kunnen. Sterker nog: ze nemen samen als team slechtere besluiten dan het beste teamlid alleen kan. Daar zijn verschillende redenen voor, ik noem er een paar: ze luisteren niet goed naar elkaar en horen of herkennen de beste ideeën niet, niet iedereen in het team durft ‘zijn mond open te doen’, aan de inbreng van het ene teamlid wordt meer waarde gehecht dan aan de inbreng van een ander, een heel afwijkend idee wordt vaak niet gelijk omarmd, en dan spelen ook nog gewoon persoonlijke sympathieën en antipathieën een rol.
- Als het even niet zo lekker loopt in een team, ‘als er gedoe is’, presteren de individuele teamleden daardoor tijdelijk minder goed dan ze eigenlijk kunnen. Zelfs als de teamleden dan werkzaamheden individueel – los van het team – uitvoeren, presteren ze toch minder goed dan ze kunnen. Werken in een team is helaas niet alleen maar fijn en leuk; in veel teams levert het frustraties en stress op bij medewerkers. Teamleden hebben dan het gevoel dat het werken in een team alleen maar gedoe en meer werk oplevert, waardoor de werkdruk verder toeneemt. Dit kan zelfs zover gaan dat teamwerkletterlijk ziekmakend wordt.
Alles bij elkaar zijn die tegenvallende resultaten van teamwerk een ‘kostbaar probleem’, zowel voor de organisatie, voor het team, als voor individuele medewerkers. Rendementsverlies klinkt heel zakelijk, maar gaat in dit geval over goed teamwerk. Het gaat over wat goed voelt, goed doet en goed is in de context en het moment voor alle betrokkenen.
In de praktijk zijn veel teamleden, leidinggevenden, bestuurders en teamcoaches zich niet van dit rendementsverlies bewust. Gelukkig is er veel aan te doen. Dat begint bij de vraag: ‘Waarom werken we in teams?’ Werken in een team is een middel en geen doel (zie de voorbeelden hierna). Denk als organisatie kritisch na welk werk echt in teams moet worden uitgevoerd en welk werk anders kan worden uitgevoerd. De volgende vragen helpen om vast te stellen of werken in teams noodzakelijk is:
• Moet dit werk, deze taak of opgave, echt door een groep mensen worden uitgevoerd? Bijvoorbeeld omdat er diversiteit aan kennis en kunde nodig is, of omdat de taak te omvangrijk is voor één persoon.
• Moeten die mensen dan ook echt met elkaar samenwerken om hun doel te realiseren? Dus zijn ze onderling afhankelijk van elkaar om hun werk uit te voeren?
Als je deze vragen met ‘ja’ beantwoordt, dan is werken in een team een middel en heb je over de ‘waaromvraag’ nagedacht, of – nog specifieker – over de vraag: ‘Welk werk moet er in teams worden uitgevoerd?’
Heb je geen goed antwoord op de vraag ‘waarom organiseren we het werk in teams’? Organiseer het werk dan anders.
Organisaties die de ‘waaromvraag’ beantwoorden
Een paar voorbeelden van organisaties die een duidelijk antwoord hebben op de vraag ‘waarom het werk in teams moet worden uitgevoerd’. Zij zetten teams in als middel in plaats van als doel. De voorbeelden illustreren hoe ze dat doen.
Een verpleeghuis wil kwalitatief goede zorg en welzijn bieden aan de cliënten. Om dat te kunnen realiseren is het belangrijk dat de cliënten de professionals goed kennen en vice versa. Daarnaast moeten de professionals uit verschillende disciplines, die nodig zijn om de goede zorg en het welzijn van de cliënt te realiseren, goed met elkaar samenwerken. Daarom organiseren ze het werk in kleine multidisciplinaire teams rondom een beperkte groep cliënten.
Een opleiding in het hoger onderwijs wil de studenten aantrekkelijk en actueel onderwijs bieden. Hun hele onderwijs is opgebouwd aan de hand van echte praktijkopdrachten, bijvoorbeeld ‘maak een jaarrekening voor bedrijf X’. Een team van vier tot zeven docenten is verantwoordelijk voor de onderwijsontwikkeling, -uitvoering en -evaluatie rondom zo’n praktijkopdracht. Docenten geven dus geïntegreerd onderwijs en geen aparte vakken meer en zijn samen verantwoordelijk voor het continu aantrekkelijk en actueel houden van hun onderwijs.
Een farmaceutisch bedrijf wil een nieuw geneesmiddel ontwikkelen. Ze bedenken welke experts er nodig zijn voor die opgave en stellen op basis daarvan een team van acht professionals samen. Dit team onderzoekt en ontwikkelt samen. In dat proces blijkt er regelmatig andere expertise nodig te zijn. Het team voegt dan (tijdelijk) professionals toe aan hun team en er nemen regelmatig teamleden afscheid, omdat hun expertise niet meer nodig is.
Door: Karin Derksen
Uit: Goed teamwerk
