Veel verandertrajecten mislukken. En dat vind ik bijzonder, want mensen zijn onwijs goed in veranderen. We trouwen, we scheiden, we veranderen van baan, we beginnen aan kinderen. Enorme veranderingen. Wij kunnen dat!
En dan lukt het ons niet om een organisatieverandering tot een goed einde te brengen? Terwijl die organisatie bestaat uit mensen die allemaal enorme persoonlijke veranderingen tot een goed einde hebben gebracht? Dan doen we blijkbaar iets helemaal verkeerd. Precies daarover gaat deze blog.
Waar zit de misvatting?
Een misvatting in het traditionele verandermanagement is dat mensen het lastig zouden vinden om te veranderen en dat leidinggevenden daarom heel veel energie moeten steken in een verandertraject. Want, wordt dan gezegd, de mensen willen niet mee, of kunnen het niet. Dan moet de leiding dus echt heel stevig sturen. Dat zou ook verklaren waarom naar schatting 80% van de verandertrajecten mislukt.
Serieus? Ik vraag bij mijn trainingen altijd wie van de deelnemers er is getrouwd, gescheiden, van baan veranderd, verhuisd. Veel handen gaan dan natuurlijk omhoog. Vervolgens vraag ik wie er is getrouwd, gescheiden enzovoort omdat iemand anders dat een goed idee vond. Dan valt het stil. Nee, natuurlijk niet. Wat een gekke vraag is dat, zeg. Dat doe je natuurlijk omdat je het zélf een goed idee vindt.
De directie verwacht dat medewerkers een belangrijke verandering gaan doormaken, omdat de directie dat zelf een goed idee vindt. En kijkt dan vreemd op als niemand in beweging komt.
Maar het is helemaal geen gekke vraag. Want deze vraag legt precies bloot wat er in traditionele verandertrajecten vaak gebeurt. De directie verwacht dat medewerkers een belangrijke verandering gaan doormaken, omdat de directie dat zelf een goed idee vindt. En kijkt dan vreemd op als niemand in beweging komt.
Hoe helpt viraal veranderen?
Bij Viraal Veranderen maak je gebruikt van het feit dat mensen juist heel goed zijn in veranderen. Maar veranderen, dat doen mensen niet omdat iemand anders dat van ze vraagt of eist, maar veranderen doen mensen pas als ze dat zelf een goed idee vinden. Of mensen iets een goed idee vinden, heeft alles te maken met hoe mensen betekenis geven aan de verandering.
Dus: een directe die roept dat er veranderd moet worden, dat gaat niet werken. Daar gaan de medewerkers echt niet zo maar in mee. Die gaan daar eerst eens even goed over nadenken. Met collega’s in gesprek. Wat vinden we eigenlijk zelf van dat idee van de directie? Wat gaat het voor ons betekenen? Voor onze afdeling, ons team, voor mezelf? En begrijp ik eigenlijk wel waarom deze verandering nodig is? Het gaat toch helemaal niet zo slecht? Dikke kans dat de medewerkers tot het besluit komen: laat maar lullen, wij zien de noodzaak er niet van, en we zien voor onszelf ook nogal wat risico’s. We zeggen ‘ja’, maar we doen natuurlijk ‘nee’. Meestribbelen, noemen we dat. Het effect daarvan? Dat er helemaal niks verandert.
Wat kan de directie doen om medewerkers in beweging te krijgen?
Hoe moet het dan wel? Wat kan de directie doen om de medewerkers in beweging te krijgen? Nou begin eens bij het begin. En dat is heel simpel. Begin gewoon eens met het delen van de informatie op basis waarvan de directie zelf tot de conclusie kwam dat veranderen nodig is. Welke interne of externe ontwikkelingen maakten dat de directie tot die conclusie kwam? Op basis waarvan denkt de directie eigenlijk dat doorgaan op de oude weg echt geen optie is? Dat de organisatie dan schade oploopt, of zelfs failliet gaat? Deel die informatie met je medewerkers, zodat die zelf ook tot dat inzicht kunnen komen. Laat ze ermee stoeien, erover praten met collega’s. Ga daar als directieleden bij zitten, maar vooral om te luisteren. Niet om te zenden. Niet om te overtuigen. Trek daar eens gewoon een middag voor uit. Met iedereen die daarbij wil zijn.
En deel dan ook eens je overwegingen bij dat veranderplan. Als we dat plan uitvoeren, wat gaat er dan straks volgend de directie beter? Welk probleem lossen we daarmee op? Laat medewerkers daar ook eens op kauwen. Ga ook daarover in gesprek. Geef je mensen de ruimte om zelf betekenis te geven aan die voorgenomen verandering. Wat de voordelen zijn. Wat de nadelen zijn. Hoe die nadelen eventueel nog verkleind kunnen worden. Geef ruimte om te rouwen. Want sommige nadelen zijn klote, maar ook onvermijdelijk.
Wat is het allerbelangrijkste?
En tot slot het belangrijkste: sta open voor suggesties en adviezen van je medewerkers om dat plan nog net een stukje beter te maken. Want natuurlijk weten die 500 medewerkers samen meer dan die 5-koppige directie. Dat kan ook haast niet anders he, ze zijn met 100 keer zoveel. En bepaald niet dom. Je hebt ze immers zelf aangenomen;-) Dus sta open voor hun ideeën, wees bereid de plannen aan te passen. Beter te maken. Hou die ‘ja, maar…’ even in. En natuurlijk zijn niet alle ideeën even briljant. Maar sommige ongetwijfeld wel. Althans, ik heb het nooit anders meegemaakt. Vaak blijkt in deze fase ook dat niet alleen de medewerkers in de verandering iets te doen hebben, maar de directie zelf ook.
En een laatste punt: betrek de medewerkers bij de uitvoering van de plannen. Gun ze het eigenaarschap voor onderdelen daarvan. Durf sommige zaken gewoon los te laten. Want loslaten, dat hoort niet alleen bij eigenaarschap, het is een randvoorwaarde.
Je zult zien, als je op deze manier werkt, dan gaat veranderen een stuk gemakkelijker. En het is niet dat deze aanpak nu meteen zo veel extra tijd kost.
Uitdaging voor directies: zet je ego opzij
De grootste uitdaging voor de directie is om het eigen ego even opzij te zetten, en te accepteren dat medewerkers met goede ideeën komen, waar je zelf nog niet aan had gedacht. Dat die ideeën het directieplan echt beter maken. En dat daarmee het draagvlak enorm is gediend. Een andere uitdaging is: accepteren dat de directe ook zelf iets te doen heeft. Afstappen van het idee dat iedereen moet veranderen, behalve de directie. De lakmoestest voor leiderschap is wat mij betreft of de directie in dat geval eigenaarschap neemt voor wat zij zelf heeft op te lossen. Of ze zelf het beest in de bek durft te kijken, of dat alleen van de medewerkers verwacht. En echt, ik maak dit laatste vaker mee dan ik zou willen.
Meer weten over viraal veranderen?
Medewerkers echt betrekken bij een verandering is een van de pijlers van Viraal Veranderen. Natuurlijk is er nog veel meer van belang bij een verandertrejact, en ook daar verschilt de Viraal Veranderen aanpak van de meer traditionele verandermethoden.
Als je meer wilt weten over Viraal Veranderen, lees dan mijn eerdere blogs. Of lees het boek: De kracht van Viraal Veranderen.
Door: Willem Koerselman
