Omgaan met weerstand. Zonder twijfel het meest beschreven onderwerp in de veranderkunde. Hoe krijgen we ze mee? De vraag verraadt al de veronderstelling dat iemand (bijvoorbeeld de leidinggevende) iets doorheeft wat de rest nog niet in de gaten heeft. De rest moet dus in beweging gebracht worden. Hard werken voor alle partijen! Gelukkig zijn we in de loop van de tijd wel verder gekomen in (verander)managementland.
Gezamelijke richting
Was het eerder heel gebruikelijk om als initiatiefnemer de rest te overtuigen met argumenten, inmiddels is algemeen bekend dat dit op z’n minst een eenzijdige manier van veranderen is. Het creëert een ongelijkwaardige relatie en is vaak gebaseerd op het idee dat anderen het domweg nog niet begrijpen. En als ze dan niet in beweging komen, moeten we gewoon nog meer uitleggen. Tegenwoordig bepaalt de leiding weliswaar de richting van de verandering, maar wordt die richting gezamenlijk ingevuld. Samen verantwoordelijkheid nemen dus. Daarmee kom je doorgaans al veel verder.
Maar ook dan kan er nog een behoorlijk tempoverschil zijn. De voorlopers kijken naar de toekomst en staan met hun rug naar het verleden. Als ze omkijken, zien ze met enige irritatie dat een groep blijft hangen in dat verleden. Er ontstaat een kloof. Wat nu? Doorzetten? Dan loop je het risico dat je mensen verliest. Vertragen? Dan laat je het tempo bepalen door de traagsten.
Stilstaan bij de bron van weerstand
Inzichten op het gebied van omgaan met weerstand leren dat je stil moet staan bij de bron van de weerstand. Wat weerhoudt de ‘achterblijvers’ zich in te zetten voor de nieuwe richting? Ligt het aan de inhoud, zoals de tegenargumenten doen vermoeden? Of bevindt de werkelijke bron zich eerder op sociaal-emotioneel vlak? Dat mensen onzeker zijn, niet weten of ze hierin mee kunnen, dat iemand niet weet hoe hij dit aan zijn team moet uitleggen, of zich persoonlijk gepasseerd voelt door de verandering. Persoonlijke gesprekken kunnen reuze helpen om deze bron te achterhalen.
Dan nog kun je ervaren dat er geen flow ontstaat, dat een groep mensen huiverig is om echt in te stappen. Dan gewoon doorpakken, is het devies. En dat is uitstekend als het gaat om de implementatie van een instrument. Maar wat als de verandering meer betrekking heeft op ondernemerschap, initiatief en innovatie? Dat kun je moeilijk afdwingen. De kloof wordt pijnlijker en de spanningen in de onderstroom nemen toe. Tijd om daarnaar te luisteren.
Wat je buitensluit, neemt juist meer plek in
Laten we eerst eens uitzoomen. Wat zie je hier gebeuren? Er zijn ontwikkelingen en veranderingen in de externe omgeving. Een deel van de organisatie, in het openingsvoorbeeld één van de leidinggevenden, geeft betekenis aan die veranderingen en vertaalt die naar wat dit van de organisatie vraagt. Er moet een andere koers gevaren worden. Wellicht zijn aanpassingen in producten en/of diensten nodig. De organisatie gaat (moet) op weg naar een nieuw perspectief. Een deel van de organisatie focust op de vraag: waar gaan we heen? En hoe ziet dat eruit? Een ander deel van de organisatie richt de aandacht echter op iets anders. Namelijk: wat laten we achter?
Het systeem herbergt dus verschillende perspectieven. En waar verschillende perspectieven zijn, kan al snel de neiging ontstaan andermans perspectief te betwisten. Maar kunnen niet beide perspectieven zo hun waarde hebben? En wat gebeurt er als je door die bril kijkt?
Perspectief uit het verleden
Voor de verandering starten we met het perspectief van de groep die zich richt op het verleden. ‘Angst voor verandering’ roepen anderen dan al snel. ‘Ze willen gewoon niet!’ Toch is de blik op het verleden vanuit systemisch perspectief heel logisch. Zoals gezegd, is één van de voorwaarden voor het gezond functioneren van een systeem dat alles wat ooit deel van het systeem heeft uitgemaakt, een plek heeft. Het zelfregulerend vermogen van een organisatie treedt in werking als niet aan deze voorwaarde dreigt te worden voldaan. Wordt bij een verandering de blik vooral op het ‘nieuwe’ gericht, dan gaan er dus krachten spelen. Krachten die ervoor zorgen dat ook het ‘oude’ nog in beeld blijft. Anders gezegd: juist wat er niet meer mag zijn, gaat invloed uitoefenen. Dus hoe meer een deel van de organisatie zich op de toekomst richt, hoe meer een ander deel zal vasthouden aan het verleden.
De hamvraag is dan: zijn ze zo tegen het nieuwe of houden ze extra hard vast aan het oude, juist omdat dit er niet meer mag zijn?
Als je het de mensen zelf zou vragen, is er een goede kans dat ze dit niet zo duidelijk hebben. Het is een proces dat zich grotendeels onbewust afspeelt, ook voor de organisatieleden zelf. Wel zullen ze misschien aspecten noemen van oude werkwijzen of processen die veel waarde hebben gehad. Systemisch gezien is weerstand dus geen verzet tegen het nieuwe, maar het in beeld brengen van iets waardevols dat verloren dreigt te gaan of uit beeld dreigt te raken.
Andere gesprekken
Als dit het vertrekpunt is, dan ontstaan er andere gesprekken. De vraag is dan niet waarom mensen niet mee willen of kunnen, maar wat voor hen in de oude manier van werken zo waardevol is dat ze het moeilijk kunnen loslaten? En juist door ook dat een plek te geven, ontstaat er meer ruimte voor de blik op de toekomst. Het mooie aan dit soort gesprekken is dat je niets meer buitensluit. Het feit dat in het oude ook mooie waardevolle dingen zaten, kan bestaan naast het feit dat je naar iets nieuws streeft. Dat maakt die onderstroom van verzet veel minder nodig.
Soms gaat het vasthouden aan het verleden nog veel verder terug. Het initiëren van een nieuwe verandering haalt een oude wond open. Iets wat bij een eerdere verandering buiten beeld is geraakt, komt dan opeens weer boven. Stel, een afdeling is jaren geleden opgeheven als gevolg van een centralisering en er is weinig aandacht geweest voor de impact hiervan op de betrokken medewerkers. Bij een nieuwe structuurwijziging grijpen medewerkers weer terug op de belangrijke rol die afdeling x in het verleden in de organisatie had. Dit vaak tot ongeloof van mensen die de blik op de toekomst hebben gericht. ‘Zijn ze echt nog steeds hiermee bezig? Dit station zijn we toch al lang geleden gepasseerd?’ Het korte antwoord hierop is: nee, vanuit systemisch perspectief hoort dit nog steeds bij de organisatie. Of je het nu wilt of niet.
Erkenning geeft rust
Dit betekent uiteraard niet dat je op dat moment opnieuw bepaalde beslissingen ter discussie moet stellen of zelfs terugdraaien. Het gaat ook maar zelden over de inhoudelijke beslissing zelf en veel meer over de impact die de beslissing heeft (gehad) op mensen. Daaraan (alsnog) ruimte geven helpt. In dit voorbeeld betekent het dat je twee dingen alsnog erkent. In de eerste plaats dat de afdeling ooit een belangrijke en waardevolle bijdrage had in de organisatie. En dat het zomaar opheffen hiervan behoorlijk impactvol was voor de betrokkenen destijds. Erkenning geeft rust. En maakt sneller de weg vrij voor nieuwe initiatieven.
Bron: Wat speelt hier?
Door: Arend Ardon, Cynthia van der Zwan
