Veranderen wordt nog te vaak gezien als het simpelweg implementeren van één of meer activiteiten. De teleurstelling is dan ook groot als het gewenste resultaat uitblijft of niet beklijft. Met het ‘VeranderCanvas’ wordt duidelijk dat doordacht veranderen breder is dan een project of programma uitvoeren, en dat de diagnosefase hierbij cruciaal is.
Vrijwel alle organisaties werken regelmatig aan veranderingen, maar dit gebeurt zeker niet altijd doordacht. Mensen in organisaties hebben de neiging gehaast naar oplossingen te zoeken zonder dat helder is welk probleem exact moet worden opgelost. Dergelijke oplossingen zijn dan ook niet meer dan symptoombestrijding en de echte oorzaak van het probleem wordt niet, of onvoldoende weggenomen. Concrete veranderingen kun je pas uitvoeren als je weet wat je precies wilt veranderen, en nog belangrijker, als je, door een diagnose, weet waar de organisatie staat ten aanzien van de gewenste verandering. Pas dan kun je als organisatie bepalen aan welke onderwerpen je moet werken om de verandering succesvol te realiseren. Dit vraagt dat je als veranderaar (van bestuurder, manager tot aan organisatieadviseur) scherp voor ogen hebt waarom je wilt veranderen, wat daadwerkelijk aanpassingen behoeft en hoe je dit het beste kunt realiseren voordat je begint met het doorvoeren van veranderingen. Want, zonder aanleiding geen verandering, zonder goede diagnose geen goed ontwerp, en zonder goed ontwerp geen gewenst resultaat. Het VeranderCanvas helpt iedereen die betrokken is bij veranderingen effectiever te zijn door in vier stappen van idee naar aanpak te werken. We nemen je in dit artikel mee in de vier stappen van het VeranderCanvas en de valkuilen die wij vaak terug zien komen in het werken aan verandering.STAPSGEWIJZE AANPAK
Stap 1: Veranderidee
Om succesvol te zijn en te blijven is het belangrijk om alert en proactief te zijn, en organisaties dienen zich daarom ook regelmatig aan te passen. Soms uit ambitie, maar vaak ook uit noodzaak. Aanleiding voor een verandering kan daarmee variëren van een wetswijziging tot het moeten aanpassen aan technologische ontwikkelingen, of juist de ambitie om een organisatieonderdeel beter op de kaart te zetten. Allemaal redenen voor organisatieverandering. Voordat je gaat veranderen is het belangrijk de waarom-vraag zorgvuldig te formuleren en te beantwoorden. Je zult eerst moeten aantonen dat er daadwerkelijke aanleiding is om te veranderen en dat de voorgestelde inspanningen die nodig zijn te veranderen, daadwerkelijk bijdragen aan hetgeen de organisatie wilt bereiken. Pas dan lopen anderen er ook warm voor. Houdt hierbij het onderscheid tussen probleem en oplossing scherp voor ogen. Men schiet graag naar oplossingen, terwijl het probleem nog niet wordt begrepen. In de eerste stap beschrijf je daarom wat het idee is van de organisatieverandering door de vragen te beantwoorden waarom je wilt veranderen (welk probleem los je op) en wat de verandering dan concreet inhoudt. Daarmee wordt helder wat de aanleiding is en wat nodig is om deze verandering te realiseren, oftewel: een duidelijk en begrijpelijk veranderverhaal.Valkuil 1: Een onduidelijk en onbegrijpelijk veranderverhaal
Mensen schieten zo graag naar de uitvoering van plannen en stuiten vervolgens al snel in het veranderproces op de negatieve consequenties hiervan. Een mooi voorbeeld is de (vergaande) samenwerkingen tussen organisaties die op dit moment in verschillende sectoren worden gezocht en ingericht. Dit met verschillende doelen; beantwoorden van veranderende wet- en regelgeving, beter benutten van schaars arbeidspotentieel, versterken van klant- of patiënttevredenheid, en alhoewel organisaties meestal niet staan te trappelen het toe te geven, kostenbesparing. Uiteenlopende doelstellingen, allemaal belangrijk en relevant, die vragen om een strak en eenduidig veranderverhaal (pitch) dat duidelijkheid schept waarom en wat de noodzakelijke en (in veel gevallen) impactvolle veranderingen zijn. Maar juist dat eenduidige verhaal lijkt zo lastig. Want zijn verantwoordelijke bestuurders en (top)managers het wel eens over de uiteindelijke doelstellingen waar de samenwerking aan moet bijdragen? In veel gevallen helaas niet waardoor het verhaal een eigen leven gaat leiden (dat vaak lijkt op: “ze doen het alleen maar om kosten te besparen”) en erger nog, de verandering lijkt voor medewerkers een doel op zich te zijn geworden. Het gevolg? Weerstand, onduidelijkheid én een stagnerend veranderproces.Stap 2: Context
En elke verandering speelt zich vanzelfsprekend af in een bepaalde context, die mede bepalend is voor het wel of niet slagen van de verandering. Zo vergt veranderen in een grote, complexe organisatie met veel historie een andere aanpak dan in een start-up zonder historie. En het publieke domein stelt andere eisen dan het bedrijfsleven. Kortom, elke organisatieverandering vraagt om een eigen invulling en aanpak. Maak daarom expliciet en scherp in welke omgeving, of sector je je bevindt en wat de relevante in- en externe ontwikkelingen zijn. En vergeet niet dat je altijd te maken hebt met mensen, binnen en buiten de organisatie, die een belang hebben bij het slagen van de verandering of door de verandering geraakt kunnen worden. Deze stakeholders kunnen op enig moment een positieve of negatieve invloed uitoefenen op de verandering. Het is daarom essentieel de belangrijkste stakeholders, zoals medewerkers en klanten, tijdens de organisatieverandering op de hoogte te houden, dat je ze betrekt in de uitdagingen waar de organisatie voor staat en dat je weet hoe zij tegen de verandering aankijken, zodat je kunt beoordelen of er bij hen voldoende draagvlak is voor de verandering. Vul het Verandercanvas daarom idealiter ook in met een team waarin zo veel mogelijk verschillende perspectieven op en belangen bij de verandering vertegenwoordigd zijn.Valkuil 2: Het willen kopiëren van het succes van de ene context naar de andere context
De vele teleurstellingen dat zelfsturing toch niet zo succesvol is als gehoopt, en in meerdere gevallen zelfs uitloopt op een ramp zouden geen verrassing moeten zijn. Dat zelfsturing uitstekend werkt bij Buurtzorg, betekent niet automatisch dat deze manier van organiseren voor elke (zorg)organisatie ideaal is. Buurtzorg heeft specifieke kenmerken die het besturingsmodel tot een succes hebben gemaakt. De context van Buurtzorg kenmerkt zich onder andere door een sterke leider en relatief overzichtelijke zorg die in de wijk wordt geleverd door compacte teams. Daarnaast werd Buurtzorg opgebouwd als een nieuwe organisatie, zonder een ingewikkelde veranderhistorie. Daartegenover staat bijvoorbeeld een zorgorganisatie met een zeer complexe doelgroep, grote variatie in het zorgaanbod en een lange geschiedenis van zorgteams die veel aansturing en ondersteuning ontvingen. Als je zo’n organisatie snel en in zijn geheel wilt ombouwen naar het buurtzorgmodel met zelfsturing, leidt dit veelal niet tot de gewenste resultaten.
