Toen ik vroeger jong was, was Scooby Doo een van mijn favoriete cartoons, de ironische humor en de semi-jaren ’70-filosofie. Zelfs het gebrek aan budget van deze Hanna Barbera cartoon was aantrekkelijk en voegde zelfs op een bepaalde manier iets toe aan de magie van het programma.
Dag op kantoor en Scooby Doo
Reflecterend over de uitdagingen van leiderschap, bedacht ik hoeveel onverwachte overeenkomsten er zijn tussen een dag op kantoor en een aflevering van Scooby Doo. Voordat je mijn gedachtegang bij voorbaat afschiet, haal dan even een standaardaflevering en de belangrijkste elementen voor de geest:
- De gang arriveert op een locatie, met een (vaak onbekende of irrelevante) reden
- Het blijkt dat er vreemde dingen zijn gebeurd, meestal van bovennatuurlijke aard
- De groep zit al snel middenin het probleem
- Scooby Doo en Shaggy worden achterna gezeten door een geest of spook of iets dergelijks
- Het mysterie wordt opgelost, meestal door Velma
Als we deze elementen naar onze dagelijkse gang van zaken relateren, zien we opvallend veel overeenkomsten:
- De gang arriveert op een locatie, met een (vaak onbekende of irrelevante) reden
Het overkomt velen van ons regelmatig dat we betrokken raken bij zaken, waarvan de vraag ‘waarom doen we dit?’ op een of andere manier is vergeten. Geen van de betrokkenen kan aangeven waarom het project is gestart, waarom het werk moet gebeuren of waarom deze specifieke taak nodig is. Net als bij Scooby en zijn vrienden is onze Mystery Machine op reis, maar we weten niet goed waarom en waar we zijn.
Het antwoord hierop is ervoor zorgen dat de Daily Management en Hoshin Kanri (Policy Deployment) goed zijn ingebed, zodat onze dagelijkse activiteiten en baanbrekende initiatieven stevig verankerd zijn in het Waarom.
- Het blijkt dat er vreemde dingen zijn gebeurd, meestal van bovennatuurlijke aard
Ik heb vaak meegemaakt dat er over de problemen van de prestaties wordt gepraat, maar dat het onduidelijk is wat de echte problemen precies zijn, en hoe ze de klant en het team negatief beïnvloeden. Deze ongedefinieerde problemen hebben vaak oorzaken waar niet iedereen het over eens wordt en er zijn meestal meer problemen dan dat het team zou kunnen oplossen.
De oplossing voor een dergelijke situatie is om ervoor te zorgen dat we binnen het Daily Management proces een prestatiemanagementsysteem installeren, met sterke en zwakke KPI’s, waardoor teamleden snel het probleem kunnen identificeren en zien waar de prestaties te wensen over laten. Hierdoor kunnen teamleden prioriteiten toekennen en oplossingen realiseren voor de problemen die de prestaties en de klant het zwaarste treffen. Nog belangrijker is dat het team zich nu op feiten baseert in de discussie over problemen en oplossingen.
- De groep zit al snel middenin het probleem
Mede door de complexiteit van de problemen van het team escaleren ze vaak en raken er steeds meer mensen betrokken om het probleem op te lossen. Zo worden er tegelijk brandhaarden bestreden en stormen in glazen water gecreëerd. Maar nog erger is dat er een duidelijke definitie van de ware problemen ontbreekt, waardoor de meeste teamleden die bij de escalatie betrokken zijn enkel meer verwarring toevoegen aan de vicieuze cirkel.
Om dit te voorkomen is het essentieel om te erkennen dat er een escalatie plaatsvindt en om één persoon verantwoordelijk te maken voor dit ene probleem, om verdere escalatie met verschillende deelproblemen te voorkomen. Dankzij Lean-getrainde medewerkers en hun ervaringen met praktische en gestructureerde probleemoplossing, zullen zij de problemen van elkaar ontwarren en op de juiste manier benaderen. Dit voorkomt verdere escalatie en de ware oorzaak van de problemen zullen snel en efficiënt worden verholpen.
- Scooby Doo en Shaggy worden achterna gezeten door een geest of spook of iets dergelijks
Hoewel het niet vaak voorkomt dat we mensen door gangen zien rennen, achtervolgt door zichtbare geesten, is het niet onmogelijk om teamleden (letterlijk of figuurlijk) te zien rondrennen om hun problemen op te lossen. Waarbij ze veel onnodige ballast creëren en de werklast verhogen. Dit is het resultaat van ineffectieve probleemoplossing, waarbij te veel mensen de brand aan het blussen zijn. Zij zullen niet slagen in hun taak, overbelast raken met deze extra werkzaamheden en de werkflow flink verstoren.
Door in plaats hiervan op zoek te gaan naar de ware oorzaak van het probleem, tegenmaatregelen te nemen en gedisciplineerd de standaardprocessen uit te voeren, kan de organisatie betere prestaties, flexibiliteit, doorlooptijden en minder tijdsdruk voor haar medewerkers realiseren. Dit laatste komt dan weer ten goede aan de tijdsverdeling waarin medewerkers creatieve bijdragen kunnen leveren.
- Het mysterie wordt opgelost, meestal door Velma
Het mysterie wordt meestal opgelost door de Velma, de ‘expert’, terwijl de rest van het team er redelijk nutteloos bijstaat. Velma vertelt iedereen hoe ze het mysterie heeft opgelost, onthult de dader en iedereen is blij. Dit is goed vergelijkbaar met veel organisaties waar, als er een probleem is geïdentificeerd, een expert (of een team van experts) wordt opgetrommeld om het probleem op te lossen en vervolgens te vertellen hoe de rest er verder mee zou moeten werken. Het is geen verrassing dat deze nieuwe situatie niet standhoudt zodra de expert weer vertrokken is.
Een organisatie zou haar teamleden de mogelijkheden moeten geven om zelf het merendeel van haar problemen op te lossen. Met de juiste vaardigheden en middelen, om de basis van het probleem op te lossen. Als het probleem escaleert zou er voldoende sturing moeten zijn om de juiste expertisemiddelen en ondersteuning aan te kunnen wenden, om de teamleden in staat te stellen om zelf met duurzame oplossingen te komen.
In een organisatie die zich committeert aan Lean denkwijzen en Operationele Excellentie, zou Scooby Doo leiderschap dezelfde functie moeten hebben als de cartoons, een nostalgische herinnering. De toekomst is er voor Lean leiderschap, met een organisatie die door de medewerkers wordt aangestuurd.
Door: Philip Holt
