Met zijn boek The Toyota Way uit 2003, gaf Jeffrey Liker voor het eerst echt inzicht in Lean leiderschap. Dit was een vervolg van de inzichten van het Toyota Productie Systeem of The Toyota Way, die door Womack en Jones in 1990 aan ons werden geïntroduceerd in een poging om de benodigde eigenschappen van de leider van een Lean organisatie te schetsen.
Cruciale ingrediënt mist
Maar hoeveel er ook over dit onderwerp is geschreven, en hoewel veel bedrijven Lean inzetten, hét cruciale magische ingrediënt van Lean Thinking mist nog steeds bij de meeste organisaties. De vraag is, Waarom? Of, om met Lean termen te spreken, 5x Waarom?
In zijn artikel in het Lean Management Journal presenteert Likers een 5x Waarom assessment waarom de meeste leiders geen Lean Thinkers zijn en geeft hij als conclusie:
- Waarom? Het ontbreekt hen aan de benodigde discipline en focus.
- Waarom? Omdat ze niet zien wat dit nieuwe, extra werk uiteindelijk voor hen kan betekenen.
- Waarom? Omdat ze niet echt begrijpen waar deze specifieke verandering toe leiden en wat dat betekent voor henzelf en het bedrijf.
- Waarom? Omdat ze diep vanbinnen nog te weinig hebben geleerd om ‘dat hele Lean gedoe’ te geloven.
- Waarom? Omdat niemand die ze respecteren en vertrouwen doceerde en coachte toen zij in een verandering zaten.
De conclusie:
“Leiderschap is zwak, niet gecommitteerd aan Lean Thinking en mist bekwaamheid en dieper begrip van de materie. Er moet een grote verandering plaatsvinden om een Lean Transformatie te ondersteunen en vast te houden. Een verandering die begint met ijver en een gedisciplineerde focus op zelfontwikkeling.” – Jeffrey Liker
Ik zag dit fenomeen tijdens een aantal Lean Transformaties. Leiders gaan enthousiast met Lean aan de slag en hopen op de gewenste resultaten. Maar ze kunnen (of willen) niet begrijpen wat dit voor hen betekent en welke veranderingen in hun gedrag hiervoor noodzakelijk zijn om de Lean Transformatie mogelijk te maken.
Wat is dan de oplossing?
Lean leiderschap moet centraal staan in de Lean Transformatie van het bedrijf en we moeten het lef hebben om de transformatie stil te zetten als de leiders hun rol niet goed vervullen. Een actieve definitie van het ‘Burning Platform’ voor verandering, Kaizen-events opzetten, naar de Gemba gaan voor probleemoplossing, Kamishibai, coaching en Leider Standaard Werk. Het model en de aanpak die we voor de invoering gebruiken moeten deze elementen bevatten als centraal en fundamenteel onderdeel om succesvol te zijn.
Coaching en de ontwikkeling van het leiderschap moet gedaan worden door mensen die door de medewerkers worden vertrouwd en gerespecteerd. Niet enkel voor hun begrip van de Lean instrumenten, maar voor hun holistische benadering van Lean Thinking en hoe dit met de bedrijfsstrategie samenhangt. Wanneer het leiderschap beseft dat Lean Thinking een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie is, en niet enkel een innovatie initiatief, zal zij de noodzaak voor verandering volledig begrijpen.
Mijn advies is om Hansei tijd te nemen en te reflecteren of deze cruciale succesfactor in jouw Lean Transformatie is geïntegreerd en of je jezelf de kans hebt gegeven om te slagen. Wees welkom op mijn website en blog en je kan mijn overige LinkedIn artikelen hier vinden.
Mijn boek Leidinggeven aan Lean Transformaties, Leading with Lean verschijnt 25 november in Engels en Nederlands, als boek en als e-boek.
Door: Philip Holt (twitter: @Leanmaster1)
