Public Alignment Methode, want de ouderwetse ivoren toren is niet meer. Er zijn nog geïnstitutionaliseerde organisaties die van mening zijn dat zij kunnen bepalen wat de richting of bedoeling is, maar we durven te zeggen dat deze organisaties geen toekomst hebben, wanneer ze hier star aan vast blijven houden.
Waarom is de ivoren toren verleden tijd? De belangrijkste reden hiervoor zijn meerdere veranderingen in zowel de maatschappij als organisaties. Het publiek om organisaties heen is kritischer geworden en daarmee is het werk voor deze organisaties complexer geworden. Om deze complexiteit aan te pakken is een verandering van de organisatie nodig. De roep dat bedrijven blijk moeten geven van sociale rechtvaardigheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarbij ze zich richten op langdurige en duurzame economische groei en maatschappelijke bijdrage en begrijpen dat zij daarvoor de belangen van alle stakeholders moeten dienen, wordt steeds groter. Purpose is een buzzword geworden, dat helaas meer wordt gebruikt door marketingafdelingen dan dat het daadwerkelijk een belangrijke plek heeft in het DNA van organisaties. Relevanter en bruikbaarder is public value, want public value beschrijft de waarde die organisaties of initiatieven toevoegen aan de maatschappij, die wordt waargenomen door een breed publiek.
Public Value
Geïntroduceerd door Moore (1995) is public value lang alleen toepasbaar geweest binnen de publieke sector en binnen de eigen organisatie, met een focus op de governance. Daarmee miste het perceptie en was het moeilijk te meten. Het laatste decennium heeft public value zich verder ontwikkeld. De Duitse professor Timo Meynhardt heeft het thema uit de publieke sector gehaald en maakte het algemeen toepasbaar.
Een andere belangrijke toevoeging is de koppeling de gemaakt is met de psychologie. Bij ieder mens onderscheiden we vier basis waardedimensies, te weten utilitaristisch, hedonistisch, moreel-ethisch en politiek-sociaal (Epstein, 1989), waarop Meynhardt (2009) zijn public value waardedimensies baseert. Public value kan worden gezien als een mechanisme dat mensen helpt zich te verhouden tot hun bredere gemeenschap en samenleving. Public value helpt organisaties bij het identificeren van het potentieel voor het (opnieuw) vormgeven, borgen en ondersteunen van legitieme acties.
Meynhardt (2015) heeft op basis daarvan een Public Value Scorecard (verder: PVSC) ontwikkeld, waarbij deze dimensies worden getoetst en in beeld worden gebracht voor de verschillende stakeholders.
Wie zijn alle stakeholders rondom een bedrijf of organisatie? Dat zijn aandeelhouders of eigenaren, maar ook de wereld om hen heen: klanten, leveranciers, werknemers, buurtgenoten, overheid, etc.. Hoe beoordeel je nu wat het publiek, wat om jou als bedrijf/organisatie heen staat, van jou vindt? En hoe kan een overkoepelend orgaan als de overheid bepalen of een organisatie op een positieve manier wordt beoordeeld door de wereld om haar heen?
Hoe kun je met de Public Alignment Methode mee aan de slag?
Aan de hand van de PVSC is de Public Alignment Methode ontwikkeld, waarmee we bestuurders helpen om het strategische roer van hun organisatie weer stevig in handen te nemen. Kern van de Public Alignment Methode is het besef dat maatschappelijke opgaven alleen worden opgelost wanneer samen wordt gewerkt met de omgeving. De manier om de legitimiteit te toetsen en te verankeren is door te werken met Public Value en in het bijzonder de PVSC.
Van eigen taak naar gedeelde opgave
Veel (semi) publieke organisaties werken vanuit hun wettelijke taak. Wij zijn op de wereld om X te doen, dus wij voeren X uit. Dat is logisch omdat de wettelijke taak legitimiteit geeft aan de organisatie. Tegenwoordig is mandaat echter breder dan wettelijke verantwoordelijkheid. Legitimiteit komt mede voort uit het maatschappelijke effect en de waardering van het handelen van de organisatie. Daarom wordt een bredere blik verwacht: een blik die zich richt op de maatschappelijke opgave van de organisatie. Om tot de opgave van een organisatie te komen is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De eerste reflex is vaak eenzijdig: de ‘oude’ taak vertalen naar een opgave. Het enige wat dan verandert is de taal die gebruikt wordt. Essentieel in het opgavegericht werken is het besef dat een opgave nooit statisch is en nooit van één organisatie kan zijn. Maatschappelijke opgaven zijn geen vaststaande concepten, maar worden beïnvloed door een veelvoud van actoren waar de eigen organisatie er slechts één van is.
Herkennen van de verschillende verschijningsvormen
Vanuit het besef dat een maatschappelijke opgave niet van één organisatie kan zijn, volgt ook het besef dat een maatschappelijke opgave meerdere verschijningsvormen kent. Wat vanuit het ene perspectief een opgave van openbare orde en veiligheid zal zijn, geldt dit voor een andere organisatie als een opgave over zorg en welzijn of juist over economie. Een opgave kan onder één noemer dus uit verschillende problemen bestaan. Door de opgave te laden met de verschillende verschijningsvormen wordt het speelveld van zowel het probleem, als van de oplossing bepaald.
In lijn brengen van (publieke) belangen en dienstverlening
Dat maatschappelijke opgaven verschillende eigenaren en verschijningsvormen kennen, verklaart waarom geregeld wordt gesproken van een complexe omgeving. Maatschappelijke opgaven en organisaties die zich inzetten voor deze opgaven hebben elk hun eigen beïnvloedende factoren.
Hierdoor ontstaat een wirwar van opgaven en actoren. Daar komt bij dat de definitie van een maatschappelijke opgave en het bepalen van welke organisaties daar verantwoordelijk voor zijn, niet statisch is. Dit complexe onoverzichtelijke veld is dus ook continu in beweging. Het formuleren van een gedeelde opgave en het herkennen van de verschillende verschijningsvormen biedt overzicht in het veld aan opgaven en belangen, gericht op het in lijn brengen van organisaties, hun opgave en beïnvloedingsfactoren. Iedere organisatie heeft zijn eigen belangen en heeft daarom eigen beweegredenen om iets te doen. Wanneer een deel van de organisaties in lijn is met elkaar ontstaat al een alliantie die helpt in het aanpakken van een opgave.
Legitimeren van concrete acties
In het formuleren van de opgave is de ‘eigen’ organisatie en het eigen bestuur slechts één van de actoren. In de keuze om over te gaan tot actie, bijvoorbeeld door het aanpassen van beleid, werkprocessen of te participeren in gezamenlijke projecten, is de eigen organisatie en het bestuur daarvan leidend. Over het handelingsperspectief en de oplossingsrichting wordt dus in de organisatie zelf besloten. Werken vanuit een gezamenlijke opgave betekent dat organisaties ook buiten de enge perceptie van hun taakveld moeten treden. Wanneer de opgave geladen is wordt het probleem immers breder in zijn verschijningsvorm. Hierdoor is het belangrijker om de legitimiteit van het gezamenlijk handelen te toetsen en te verankeren.
Voor wie is de Public Alignment Methode?
Ondanks meerdere charmeoffensieven worden veel organisaties vaak nog steeds als ivoren torens gezien. Besluiten worden genomen binnen de organisatie en uitgedragen naar de wereld om hen heen. Het besluit dat is genomen kan een geweldige zijn, maar het ontbreekt in de praktijk vaak aan draagvlak, legitimiteit, verweving en verbinding. De Public Alignment Methode zorgt juist voor draagvlak, legitimiteit, verweving en verbinding en helpt organisaties, bestuurders, directeuren, ministers, Colleges van B&W en hun adviseurs, én volksvertegenwoordigers door verbinding te leggen met de omgeving waardoor dit geborgd wordt en betere resultaten kunnen worden bereikt..
Op het moment dat deze verbinding er is, kan vervolgens gewerkt worden aan het handelingsperspectief.
Door: Gerwin Nijeboer
Gerwin Nijeboer is als managing consultant verbonden aan Derksen&Drolsbach en is gespecialiseerd in Public Value en de Public Value Scorecard.
Literatuur
- Epstein, S. (1989). Values from the perspective of cognitive-experiential self-theory. Social and moral values: Individual and societal perspectives, 3-22.
- Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Harvard university press.
- Meynhardt, T. (2009). Public value inside: What is public value creation?. Intl Journal of Public Administration, 32(3-4), 192-219.
- Meynhardt, T. (2015). Public value: Turning a conceptual framework into a scorecard.
Neem contact op met Gerwin via gerwin@derksendrolsbach.nl | +31 (0) 6 1472 4174 | https://www.linkedin.com/in/gerwinnijeboer/
