Een goede coachend leidinggevende heeft veel zelfreflectie, zegt Nadia van der Vlies, eigenaar van coachingspraktijk NONONS en auteur van het boek No-nonsense leidinggeven. ‘Daarnaast moet een goed coachend leider kunnen schakelen tussen de rollen van leider, manager en coach. De kunst is weten wanneer je welke pet op zet.’ Een interview vol praktijkvoorbeelden over de petten van de leidinggevende, over veranderen, accepteren, of weggaan, en over de valkuilen van de coachende leider.
De petten van de leider
‘Als leidinggevende ben je leider, manager en coach in een’, zegt Van der Vlies. ‘Dus je hebt een leiderschapsrol, een managementrol en een coachende rol. Met je leiderspet bedoel ik dat je visie hebt, een missie, een strategie, dat je weet waar je naartoe wil met jouw bedrijf of met jouw afdeling, met jouw team. Met je managerspet vertaal je die missie en die visie naar heldere duidelijke doelstellingen voor je medewerkers, voor je team. Je bent helder over je verwachtingen, over wat voor gedrag je wil, wat voor output, wat je van mensen wil zien. Je stelt doelen, dus je stelt ook bij. Als het niet goed gaat, dan ga je met iemand in gesprek. Als het heel goed gaat, ga je ook in gesprek en geef je een compliment. De oordelen horen ook bij die managerspet. Al met al horen er bij die pet dus best veel facetten die zorgen dat je mensen hun werk goed kunnen doen. Dan heb je ook nog een coachende pet. Dat betekent dat als mensen het moeilijk hebben, je ze op een coachende manier helpt. En dat betekent dat je de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het probleem wel bij je medewerker laat en het niet zelf gaat oplossen. Dat is vrij moeilijk.’
Voorbeeld: de medewerker met stress
Om verder te verduidelijken hoe die rollen werken, geeft Van der Vlies een voorbeeld: ‘Stel, jouw medewerker komt bij jou en zegt: “Ik ben hartstikke gestrest. Ik slaap er slecht van.” Dan weet je eigenlijk meteen dat je naar de coachende pet kan. Want je medewerker heeft een eigen probleem. Je hebt er allebei baat bij dat dat opgelost wordt. Je kunt dan coachen en vragen stellen zoals: Heb je daar lang last van, hoeveel last heb je ervan, heb je er altijd last van, wat heb je al geprobeerd? Wat zou voor je werken?’
‘Maar het kan ook zijn dat iemand zegt: “Ik vind mijn werk niet leuk.” Of: “Ik wil ander werk doen. Ik wil minder op kantoor zitten.” Dan moet je je afvragen – met je managerpet op-: kan dat in die rol? Heb ik dat ook van iemand nodig? Voor een accountmanager is het vaak heel goed mogelijk dat hij veel buiten is. Maar als iemand programmeur is en je hebt iemand gewoon achter de computer nodig, dan heeft het geen zin om te gaan coachen. Het is zinvoller om eerst met je managerpet duidelijk aan te geven wat je van iemand verwacht, wat je wil, wat je nodig hebt in die rol.’
Ze vervolgt: ‘Vervolgens zou je een gesprek kunnen voeren over mogelijke andere rollen als je dat wil. Maar het is dus belangrijk dat je voordat je in een bepaalde rol duikt, bedenkt of dat ook nodig is. Stel je voor dat die programmeur meer naar buiten wil. Als coach kan je zeggen: “Nou, ik kan je daarbij helpen. Maar als leidinggevende zeg je: “Ja, maar dat werkt voor ons niet. Dus als je dat echt wil en belangrijk vindt, gaat dat niet in deze rol.”’
Beluister de podcast met Nadia van der Vlies:
‘Als coach heb je geen belang, als manager wel’
Goed coachend leidinggeven is dus niet gemakkelijk. Vooral niet omdat veel managers geneigd zijn om besluiten te nemen en problemen op te lossen, ook die van een ander. En dat is iets wat een coach niet doet. Van der Vlies, die ook college geeft tijdens de collegereeks Coachend leidinggeven, vertelt: ‘Ik denk dat coachen als leidinggevende soms nog wel moeilijker is dan coachen als coach. Want als coach heb je geen belang bij iemands verandering. Als ik iemand een-op-een coach als coach, maakt het me niet uit of diegene wil breien of naar buiten wil. Ik vind alles goed. Maar als ik leidinggeef en iemand wil iets wat niet kan of wat ik niet wil of wat ik niet zie zitten, dan moet ik schakelen tussen mijn petten. En dat maakt soms best ingewikkeld.’
‘Coachen betekent iemand verder helpen richting een door hemzelf gekozen doel. Dat vinden managers per definitie best lastig. Ze denken: wat nou als dat niet mijn doel is? Dan kom ik terug bij die petten: het is belangrijk dat je eerst leidt, dan managet, en dan coacht. Zodat helder is wat je van iemand verwacht en wat de bedoeling is. En je dus niet per ongeluk in een coachgesprek belandt dat een kant op gaat die jij niet wil.’
Veranderen, accepteren of weggaan
‘In mijn ogen ben je als coachend leidinggevende bezig om iemand lekker vol zelfvertrouwen, vol plezier te laten werken’, zegt Van der Vlies. ‘De missie van ons bedrijf is “iedereen regie”. Ik geloof erin dat iemand altijd regie kan nemen. Dat hij altijd een stapje kan zetten richting het doel of de waarde die voor hem of haar belangrijk is. Dat betekent ook dat je als leidinggevende jouw team helpt om altijd regie te nemen. Dus iemand die niet blij is in zijn werk, help je ook te kiezen: wil je veranderen, accepteren of weggaan?’
‘Als iemand – voordat ik coach werd en deze kennis had – tegen mij zei: “ik vind mijn werk niet leuk”, dan dacht ik oh my god, en dan ging ik helpen. “Misschien kun je dit doen, daar ligt een leuk taakje. Wil je werk van mij, ga eens praten met de directeur. Volg eens een cursus, luister een podcast.” En al die tijd nam ik de verantwoordelijkheid over van degene die niet blij is.’
‘Nu ik dit weet, kan ik begrip tonen als iemand niet happy is in zijn werk. Maar dan vraag ik ook: “Wat wil jij? Wat heb jij nodig? Waar heb je behoefte aan? En wil je dit veranderen, accepteren of wil je weggaan?” Want je kan natuurlijk je takenpakket veranderen. Je kan op allerlei manieren iets doen aan de inhoud van je werk. Je kan ook de situatie een tijdje accepteren. En bijvoorbeeld zeggen, ik heb kleine kinderen, of ik ga volgend jaar verhuizen. Of ik heb net een heel groot project gehad. Dan accepteer je even dat je werk iets minder uitdagend is. Of als je het niet kan veranderen en niet kan accepteren, dan ga je weg. Als je het zo helder met iemand bespreekt, dan kan iemand dus zelf de keus maken.’
Duidelijkheid en eerlijkheid
Van der Vlies gelooft in duidelijkheid en eerlijkheid, maar ziet dat niet altijd in organisaties, met alle problemen van dien. ‘Ik denk dat gebrek aan eerlijkheid het grootste probleem is in bedrijven. We trainen jaarlijks tienduizenden managers en medewerkers. Die leidinggevenden doen allemaal hun best en hebben meestal echt goede intenties. Maar het probleem is duidelijk en eerlijk zijn. De meesten draaien er toch omheen. Ze proberen medewerkers te ontzien. Hopen dat iets van zichzelf ontwikkelt. Denken dat iemand het zelf ook wel snapt. En daardoor worden heel veel eerlijke gesprekken niet gevoerd. En dan denk je aardig te zijn.’
‘Ik dacht zelf ook aardig te zijn door mensen te ontzien en ze niet te veel kritiek te geven. Nu zie ik dat het eigenlijk niet zo aardig is. Want je geeft iemand niet de ruimte om te groeien. Geen kans om te ontwikkelen. Geen eerlijke boodschap. Je bedoelt het goed, maar het is niet effectief.’
Valkuilen voor de leidinggevende
Toch zijn er ook valkuilen waar een goed coachend leidinggevende niet in moet stappen. Het is zaak die op tijd te herkennen. Van der Vlies: ‘Je wil als coach én als leidinggevende zowel empathisch als mensgericht zijn. Maar je wil ook duidelijk zijn en eerlijk. Soms schiet je door op een van die van die assen. Als je te warm en mensgericht wordt, schiet je in een mama-valkuil. Als iemand een probleem heeft, bijvoorbeeld stress, dan krijg je met je mama-valkuil de neiging om te gaan pamperen. Of mee te huilen. Of te zeggen: kom dan maar hier, dan ga ik het oplossen. Het kan ook zijn dat je die persoon gaat ontzien. Of je gaat doen wat ik deed bij iemand met stress: allemaal oplossingen verzinnen. Het helemaal overnemen. De mama-valkuil is heel aardig bedoeld, maar het is niet effectief, want het effect op de medewerker is dat hij lui wordt en passief. Die gaat niks meer doen. En als mama word je moe. Want het is vermoeiend om de hele tijd te pamperen en alle problemen van andere mensen op te lossen. In de long run hou je het ook niet vol. Ik vond het zelf ook erg vermoeiend. Ik kreeg het idee dat mensen steeds vaker aan mijn bureau stonden. Nu achteraf bezien denk ik dat dat ook waar is, want ze leerden eigenlijk: als je probleem hebt ga je naar Nadia, want die lost alles op.’
Macho-valkuil
Vervolgens gaat Van der Vlies door met de tweede valkuil: de macho-valkuil. ‘Dat is juist té direct zijn. Te uitgesproken. En niet meer empathisch. Dus op een vrij lompe manier zonder vriendelijkheid erin. Dan word je sturend en directief. Als er dan een medewerker bij jou komt met stress, zeg je: “Ja, we hebben allemaal stress, ga maar weer aan het werk en stel je niet aan.” Het gevolg hiervan is dat collega’s klein worden, en vaak zelfs bang, waardoor ze minder verantwoordelijkheid nemen.
De auteur en coach grijpt weer terug naar de praktijk om dit gedrag verder uit te leggen: ‘Ik zag ooit een baas die rondjes liep. En iedereen op zijn schouder tikte en vervolgens commandeerde wat er moest gebeuren. Hij zei tegen me: “Ja, maar Nadia, als ik niet rondloop, dan doen ze niks.” Dat was ook zo natuurlijk, want iedereen zat elke dag te wachten tot hij kwam commanderen.’
De mollen
Tot slot komt de derde valkuil aan bod: die van niet empathisch én niet duidelijk zijn. ‘Dat noemen we mollen’, zegt Van der Vlies. ‘Niet mollen als in slopen, maar mollen als in mol-gedrag. Wegkijken. Niet zeggen wat je eigenlijk moet zeggen. Dus je ziet bepaald gedrag van medewerkers, je vindt het niet goed, niet prettig, maar je zegt het niet. Laissez-faire. Managers zeggen dan: “Het kwam er vandaag niet van. Hij was al zo druk. Hoe moet ik dat zeggen? Ik heb hem ook heel hard nodig.” Maar dat zijn smoesjes om niet te hoeven zeggen wat je moet zeggen. En dat heeft een negatief effect op de anderen, want het laat zien: dit gedrag mag hier gewoon.’
Mature leidinggeven
Het gaat er dus om dat je als goed coachend leidinggevende én duidelijk én empathisch bent, want dan kom je waar je wil zijn. Of zoals Van der Vlies zegt: ‘Alle drie de valkuilen maken niet alleen dat er ongelijkwaardigheid in de relatie sluipt, maar ook dat je de ander niet helpt verantwoordelijkheid te nemen. En daar gaat het nou eigenlijk om. Je wil dat mensen lekker werken, lekker hun ding doen. Dat kan alleen als je volwassen, mature, leidinggeeft.’
- Wil je meer weten over coachend leidinggeven? Kom dan naar de Collegereeks Coachend leidinggeven waar Nadia van der Vlies ook een college in geeft.
Bron: Boom Management Podcast: Echt coachend leidinggeven met Nadia van der Vlies
Door: Eduard van Brakel
