Een lastige tegenstelling: je wil je medewerkers wel veel vrijheid geven voor zelforganisatie, maar je moet ook snel schakelen in alle dynamiek. Dit vraagt om empoweren, maar tegelijkertijd om stevig uitzetten van koers en kaders. Hoe balanceer je hierin, zodat je ook nog geloofwaardig blijft in je aanpak? Dit vraagt écht een andere vorm van leiderschap, dan wat je nu doet.
Durf jij heel bepalend te zijn?
Veel managers die ik ontmoet doen hun best om hun mensen te ondersteunen. Coachen en empoweren, zodat je mensen goed hun werk kunnen doen. Je weet dat de meeste medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn, je helpt ze om lekker te werken. Jos de Blok zegt het als volgt: Sta minder op de voorgrond en minder ego. Meer dienstbaar, mogelijk maken, faciliteren, je bent backstage, je medewerkers staan op het podium. Maar als het nodig is, dan ben je ook niet te beroerd om even in de spotlights te staan.’ Daar zit natuurlijk de spanning. Durf jij als leider ook heel bepalend te zijn, wanneer dat nodig is? Want dat is wel nodig!
Duidelijk speelveld
Zorg dat je leiderschap deelt en verantwoordelijkheden overdraagt naar je medewerkers. Macht delen zorgt pas écht voor empowerment en eigenaarschap. Je medewerkers gaan meer initiatieven nemen, als ze ergens zelf over gaan. Ik was laatst bij een organisatie, die trainingen wilde organiseren om de medewerkers ondernemender te laten worden. Prachtig, maar dat werkt alleen in combinatie met het afspreken van een helder speelveld en duidelijke spelregels. Het leuke is, je maakt het voor jezelf ook makkelijker, door jezelf deze spelregels op te leggen. Daarmee voorkom je dat je – vanuit spanning als iets dreigt mis te gaan – direct ingrijpt en het overneemt. Dat is namelijk de dood in de pot, dan ben je terug bij af.
Succesfactoren uit de praktijk
De afgelopen 10 jaar is veel ervaring opgedaan met leiding geven aan zelforganisatie. Ik noem de volgende succesfactoren (uit het onderzoek voor mijn boek):
- Neem een volwassen, gelijkwaardige houding aan naar collega’s, niet per sé coachend, maar je gaat uit van volwassen verantwoordelijkheid, een wederkerig sociaal contract
- Kies voor zelforganisatie en echte machtsdeling, door verdeling van verantwoordelijkheden, mandaten en rollen
- Verdiep je in de drijfveren van jezelf en collega’s, veronderstel niet dat iedereen enthousiast meedoet met zelforganisatie. Geef voldoende aandacht aan de behoefte aan veiligheid en duidelijkheid van veel van je medewerkers.
- Richt je op steeds op het potentieel en de bedoeling van je organisatie. Speel in op de kansen en mogelijkheden die zich aandienen. Bijvoorbeeld bij hybride werken, benut de kansen van meer netwerkachtig werken. Dus spring juist een stapje verder de toekomst in.)
- Laat je teams meer experimenteren, stimuleer een lerende en ondernemende houding, met als enige criterium: is het veilig genoeg om te proberen? Bijvoorbeeld laat teams zelf uitvinden hoe ze nieuwe klantgroepen kunnen bedienen.
- Leer paradoxen op te rekken, ga voor én/én oplossingen en niet voor het compromis.
Als voorbeeld: je geeft je teams eigen ruimte om processen in te richten én je streeft naar uniforme bedrijfsprocessen. De creatieve uitdaging is om bedrijfsprocessen zó in te richten dat ze ruimte laten voor divers gebruik door teams.
Nieuwe competenties
Leiding geven aan zelforganisatie vraagt écht andere dingen van je. Je moet je oude manieren van doen afleren, zoals zaken snel oplossen. Terwijl je daar zo goed in bent en dat ook graag doet. Het gaat om het ontwikkelen van hele nieuwe competenties. Leer op je handen te zitten, maar wel betrokken zijn en waar nodig tevoorschijn komen en de juiste vragen stellen. Train jezelf om beter ‘aan te voelen’ wat er speelt in situaties, ook in de onderstroom. Oefen je om facilitator te zijn, meer dan de leider. Leer op jezelf te reflecteren tijdens je acties en organiseer genoeg feedback voor jezelf. En leer om jezelf te resetten als je vernauwde blik hebt of ingeplugd bent.
Met deze nieuwe competenties stimuleer je eigenaarschap en creëer je meer werkgeluk bij je collega’s. Het leuke is: je hoeft minder hard te werken om alles werkend te houden.
Toon Franken, leiderschapscoach en organisatie adviseur bij CoreChange,
auteur van het boek: ‘in 10 stappen naar Nieuw Leiderschap’
